企業(yè)老大該怎么當(dāng)？柳傳志馬云任正非等這樣說

　　你憑什么去領(lǐng)導(dǎo)別人？別人憑什么信你，跟你？

　　脾氣好的老板一般不是好老板？

　　“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團隊的執(zhí)行力一定會勝過“好老板”嗎？

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　　看看柳傳志馬云任正非季琦以及國外的企業(yè)大佬們都是怎么說的吧。

　　柳傳志：別人憑什么信你，跟你？

　　我們憑什么去領(lǐng)導(dǎo)別人？

　　老柳常把聯(lián)想文化掛在嘴邊，其中最重要的一點就是企業(yè)利益第一。他曾坦言，最怕因為個人的事情影響公司的利益，個人得失只是一時的，重要的是以一人的“舍”，換取整個企業(yè)的“得”。

　　1987年，正是聯(lián)想“打天下”的時候，聚人心，才能讓聯(lián)想發(fā)展下去。老柳曾對人說過：“在早期公司內(nèi)部人事矛盾激烈的時候，我就采取了一個辦法，讓所有人車坐得更好，房子住得比我還大，錢多多地發(fā)。我全都給你了，那我剩下什么？我就剩下領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，我就可以領(lǐng)導(dǎo)你�！�

　　領(lǐng)導(dǎo)是在給予中產(chǎn)生的，而不是在索取中產(chǎn)生的。一邊是個人報酬，一邊是公司利益，老柳會毫不猶豫地舍棄前者，用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)把企業(yè)利益最大化。

　　別人憑什么信你，跟你？

　　一個企業(yè)，一把手是龍頭，龍頭怎么當(dāng)？老柳有過這樣一段樸素的總結(jié)：“首先，一把手你自己要做得特別正，沒什么私心；然后，在索取和回報問題上，一把手一定要記住，當(dāng)你覺得和別人比很公平的時候，別人可能覺得你拿的是7、他拿的是3，他不一定覺得公平。當(dāng)你拿的是3，人家才可能覺得是公平的。所謂公平，首先是一把手要把自己放在多干少得的位置，要站在別人的角度看和想�！�

　　柳傳志拿著這點工資，團結(jié)住了公司上上下下的人，他曾在公開場合說過：“我那個年代沒有激勵，拿什么激勵，就是你自己能干、敢干，干得多、掙的少，人家就信你、跟你�！�

　　要讓員工“把個人的追求融入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展當(dāng)中”，具有”主人翁“意識，作為一把手，就得以身作則， “自己做不到的事你叫別人去做，這肯定不行“，聯(lián)想人都知道老柳戒煙的故事。

　　聯(lián)想當(dāng)年起步的時候，公司11個人里邊8個男的都抽煙，花的錢哪分得清楚哪個是公家的哪個是私人的？公是公私是私，18年煙齡的老柳一咬牙一跺腳，硬是把煙給戒掉了，當(dāng)時其他幾個領(lǐng)導(dǎo)見狀也跟著他戒煙。

　　馬云：脾氣好的老板一般不是好老板

　　2014年的12月11日，馬云在其微博上轉(zhuǎn)發(fā)了“來往‘江湖情’扎堆”的文字，原文如下：

　　脾氣好的老板，一般都不是好老板。任何強大公司都不會給員工安全感，而是用最殘忍方式激發(fā)每個人變得強大，自強不息！凡是想辦法給下屬安全感的公司都會毀滅的，因為再強大的人，在溫順的環(huán)境中都會失去狼性！凡是想方設(shè)法逼出員工能力，開發(fā)員工潛力的公司都會升騰不息，因為在這種環(huán)境下，要么變成狼，要么被狼吃掉！最不給員工安全感的公司，其實給了真正的安全感，因為逼出了他們的強大，逼出了他們的成長，也因此他們有了未來！

　　如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)，逼迫他成長；如果你礙于情面，低目標(biāo)，低要求，低標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)了一群小綿羊、老油條，小白兔，這是領(lǐng)導(dǎo)對下屬前途最大的不負(fù)責(zé)任！因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。讓你的下屬因為你而成長，擁有正確的人生觀，價值觀，并具備了完善的品行。不斷地成長，就是老板對下屬最偉大的愛！

　　任正非：你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差

　　無數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團隊的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過“好老板”。更有點評稱，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結(jié)底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。

　　那么，任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

　　1、“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)�。”——任正非對剛進(jìn)華為的新員工說。

　　2、“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進(jìn)，大獎勱：大建議，只鼓勵。”——任正菲批評部分研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭鉆研時

　　3、“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差。”——任正菲評價某財務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”。

　　4、“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒病，建議辭退。”——任正菲批評一位剛進(jìn)華為就給自己寫“萬言書的”北大學(xué)生

　　5、五年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。

　　任正非對華為干部說從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的”狼性“隊伍。

　　季琦：創(chuàng)始人必須趴那兒干活

　　季琦，華住酒店集團（原名漢庭酒店）創(chuàng)始人兼董事長。季琦是中國連續(xù)創(chuàng)業(yè)最成功的企業(yè)家之一，他作為創(chuàng)始CEO連續(xù)創(chuàng)辦的“攜程旅行網(wǎng)” (NASDAQ:CTRP)、“如家快捷酒店” (NASDAQ:HMIN)、“華住酒店集團” (NASDAQ:HTHT) 這三家著名的中國服務(wù)企業(yè)，并先后在美國納斯達(dá)克成功上市。成為第一個連續(xù)創(chuàng)立三家市值超過10億美元公司的中國企業(yè)家，創(chuàng)造了世界企業(yè)史上的奇跡。

　　如果想開百年老店，創(chuàng)始人不能離開公司，不能脫離公司實際事務(wù)。很多人可能覺得，上市完成，股份賣出，賺錢了，OK了。我不會這么想。要長久發(fā)展，沒有大股東主導(dǎo)或創(chuàng)始人在公司，是比較困難的。我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，國際上前十的酒店集團，凡是沒破產(chǎn)、被兼并、收購過的，都有一個共同特點，就是有創(chuàng)始人的長期投入或穩(wěn)定的單一大股東，純粹依賴職業(yè)經(jīng)理人，順利的很少。洲際、雅高、萬豪、希爾頓、Starwood……我們這個行業(yè)實踐性太強，太具體了，必須有大股東在，必須有個創(chuàng)始人很辛苦很累的趴那兒干活。

　　蛻變對漢庭至關(guān)重要。漢庭要從創(chuàng)業(yè)性企業(yè)，變成一個較永久、有序經(jīng)營的企業(yè)，做成一個有長期競爭力的品牌，就需要在整個戰(zhàn)略、架構(gòu)上，包括人員的安排上，做一些調(diào)整。而這個過程，只有我親自完成。因為我是創(chuàng)始人，對這個行業(yè)、企業(yè)又很了解。我回來主要是來完成這個蛻變過程。我的角色也將注重于擔(dān)當(dāng)漢庭的長久經(jīng)營者和管理者。比如禧玥的投資至少幾千萬，這么大的投資，其中包含很大風(fēng)險，這個板誰來拍，我想只有我來拍。

　　又譬如選址，你得去現(xiàn)場看，在電腦上看圖片，都跟藝術(shù)照一樣，但根據(jù)圖片來判斷，經(jīng)常會出錯，更不用說工程改造和產(chǎn)品設(shè)計了，包括對顧客和員工的理解，你也得始終在一線。

　　我每天早上7點半就起床，吃完早飯就去公司上班、開會，一直到晚上6、7點鐘才回家，回家后一般接著工作到很晚。每年有一兩個月在飛行，到一個城市，出了機場，看火車站在哪里，商圈、新區(qū)在哪里；看主要的顧客，也看物業(yè)。

　　我判斷一個人是否適合創(chuàng)業(yè)有三個標(biāo)準(zhǔn)：第一是需要有饑餓感，想要出人頭地。這種欲望必須非常強烈，否則當(dāng)遇到后面接踵而來的苦難和磨練時，容易放棄，轉(zhuǎn)去選擇平靜的人生道路；第二是要堅忍和心理承受能力強。創(chuàng)業(yè)之路荊棘叢生、充滿大起大落，需要心如磐石、百折不撓，撐不下去的人走不到最后；第三是需要一個好的團隊，必須做到能夠和隊友互相信任并最好自己能成為這個團隊的意見領(lǐng)袖。沒有好幫手，一個人再強也不行。

　　創(chuàng)業(yè)公司老大怎么當(dāng)？國外大佬這樣說

　　接下來，咱們再看看國外的企業(yè)家們對這個問題是怎么看的。

　　分享秘密，信任是一切

　　1991年，馬克·萊斯利(Mark Leslie)作為創(chuàng)業(yè)主席兼CEO進(jìn)入維爾軟件(Veritas Software)，在此之前，他曾經(jīng)營過兩家公司。從自己的經(jīng)驗中，他知道維爾軟件需要建立一種什么樣的企業(yè)文化，也就是，什么樣的由內(nèi)部產(chǎn)生的價值觀可以幫助企業(yè)成功。

　　作為初創(chuàng)公司，萊斯利希望讓公司的決策過程更加透明。起初，他每周都主持一次員工會議，在這個會議上，“任何問題都可以討論”。后來，當(dāng)公司上市以后，他每月舉行一次開放式的管理層會議，全球的管理者都加入，會議上他和高層與大家互相分享各類信息，比如預(yù)期收入是多少。

　　萊斯利說，這樣的安排是為了最大限度地與同事分享信息，減少維爾軟件公司層級中的秘密，從而減少由這些秘密滋生的辦公室政治。這家公司的名稱來源于拉丁語，意思是“真相”。

　　“在公司內(nèi)部，我知道你不知道的事情，往往就意味著我享有更多權(quán)力。辦公室政治的源頭就是來自秘密。那些知曉全部信息的領(lǐng)導(dǎo)人，完全有能力改變這種局面。只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⑺行畔⑾蛩袉T工公開，那么因信息壟斷帶來的特權(quán)也就消失了�！比R斯利說。

　　要想質(zhì)疑萊斯利的這些決策很難。在他領(lǐng)導(dǎo)維爾軟件的11年中，公司從12人壯大到6000人，年收入從9.5萬美元增至15億美元。在這期間，萊斯利花了很多時間來思考領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。如今，已是66歲高齡的他，回首自己在維爾軟件公司的征程時更加確信，他所建立的開放的企業(yè)文化對于公司業(yè)績有直接的影響。

　　對于他來說，信任是一切。“我相信，讓人信任的前提是先信任別人。”萊斯利分享說，“如果你信任別人，你可能會被欺騙，但產(chǎn)生信任所帶來的價值，遠(yuǎn)比偶爾被人背叛所帶來的代價要大得多。人們更愿意相信我們會告訴他們真相，相信我們是真摯、誠懇的，而不會在一開始就認(rèn)為我們會欺騙他們。”

　　你必須找到自己最本真的一面，構(gòu)筑價值觀

　　克林特·史密斯(Clint Smith)是田納西州一家電子郵件營銷公司Emma的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，他認(rèn)為，企業(yè)文化是從辦公場所中萌芽的。這家公司看上去有點像離經(jīng)叛道的網(wǎng)站MyEmma.com，將辦公場所形容為“文化很重而格子間很輕的地方”，瀏覽該網(wǎng)站，你會感受到它是一個在追求自己使命的組織。在公司總部，史密斯和聯(lián)合創(chuàng)始人威爾·韋弗(Will Waver)發(fā)起了開放辦公空間計劃，明確地傳達(dá)出要在100多名員工中激發(fā)團結(jié)協(xié)作的精神。

　　史密斯說：“企業(yè)文化對我們很重要，它是我們成功的關(guān)鍵。在我們的印象中，那些格子間式的辦公空間意味著乏味無趣、沒有生氣，代表著大公司文化。我們建立企業(yè)文化的第一步是基于一個簡單的想法：讓我們打造一個每天樂意呆上8～12小時的地方。所以，讓我們按照自己的風(fēng)格來裝扮它。為公司創(chuàng)建一種真誠的文化，真的非常關(guān)鍵。對我們而言，這是在創(chuàng)立之初很自然的事情。”

　　萊斯利表示，真誠是公司企業(yè)文化的中心�！澳惚仨氄业阶约鹤畋菊娴囊幻妫源藰�(gòu)筑價值觀，并將它表達(dá)出來。如果這些東西并非出于真實，如果連你自己都不相信這些價值觀，那么，它也不會產(chǎn)生什么效果�！�