HR 從“保姆”到“合伙人”

　　戴維·尤里奇（DaveUlrich）生于1953年，是美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源管理領(lǐng)域的學(xué)術(shù)泰斗，也是著名人力資源咨詢機(jī)構(gòu)RBL的聯(lián)合創(chuàng)始人。他代表了20世紀(jì)末和21世紀(jì)初企業(yè)管理的一個(gè)巨大轉(zhuǎn)變，開辟了研究企業(yè)人力資源的新途徑，被譽(yù)為“現(xiàn)代人力資源之父”。尤里奇提出，應(yīng)當(dāng)讓HR抽出時(shí)間和精力從戰(zhàn)略角度考慮組織的人力資源問題，這一觀點(diǎn)影響了眾多企業(yè)的管理和發(fā)展。他的演講和咨詢服務(wù)非常受歡迎，和世界各地的客戶都保有聯(lián)系，已為過半數(shù)的福布斯200強(qiáng)企業(yè)提供過咨詢或研究服務(wù)。

　　2015年12月，尤里奇所領(lǐng)導(dǎo)的RBL集團(tuán)，與人力資源戰(zhàn)略顧問公司ProHRInternational（匯華）在中國(guó)合資成立RBLChina，這標(biāo)志著中國(guó)人力資源行業(yè)正在快速走向世界前沿。

　　在過去的兩年里，HR的世界發(fā)生了重大的變化�！豆�佛商業(yè)評(píng)論》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部門”，而我對(duì)此提出了反駁，因?yàn)镠R不僅關(guān)于人力資源，更關(guān)乎著企業(yè)的成功。2014年秋天，我們收集了一些成功CEO的數(shù)據(jù)，從14個(gè)維度分析了最佳CEO的行為和特點(diǎn)，并且將這些特質(zhì)和最佳信息官、財(cái)務(wù)官，以及技術(shù)、營(yíng)銷、HR總監(jiān)的特質(zhì)進(jìn)行比較，最終發(fā)現(xiàn)成功CEO擁有與HR總監(jiān)相同的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。這意味著，優(yōu)秀的HR人才極有可能成為一名卓越的企業(yè)管理者。

　　董事會(huì)上，30%——40%報(bào)告的問題都和人力資源有關(guān)，董事們擔(dān)心HR是否管控了風(fēng)險(xiǎn)，是否制定了準(zhǔn)確的戰(zhàn)略，是否發(fā)展了合適的人才、文化、領(lǐng)導(dǎo)力。HR在企業(yè)中的重要性已不言而喻。然而，VUCA時(shí)代為HR帶來的挑戰(zhàn)也愈演愈烈。當(dāng)今的HR必須改變視角，不再充當(dāng)企業(yè)員工的“保姆”，而是成為業(yè)務(wù)合伙人。明確自身的價(jià)值與定位之后，方可有針對(duì)性地提升自己的勝任力。

　　人才不再是HR工作的唯一重點(diǎn)

　　當(dāng)前HR最大的挑戰(zhàn)是什么？我們?cè)谡{(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn)，有人認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)在于把戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也有人認(rèn)為管理公司的變革、領(lǐng)導(dǎo)力和人才是最大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在常說“由外而內(nèi)的HR”，也是挑戰(zhàn)之一——想要知道人力資源和戰(zhàn)略如何匹配，就必須要先了解外界發(fā)生了什么，把人力資源和商業(yè)需求對(duì)接起來。HR必須知道，外部環(huán)境是不確定的，不能閉門造車，客戶視角不可或缺。例如，在人才發(fā)展和培訓(xùn)的過程當(dāng)中，我們需要考慮培訓(xùn)是否使客戶的期待得到了滿足。同時(shí)，除了分析員工的需求，我們也要看投資者和客戶在想什么，社區(qū)在發(fā)生何種變化，這才是由外而內(nèi)的視角。

　　轉(zhuǎn)換視角之后，還需明確一個(gè)問題——HR創(chuàng)造了何種價(jià)值？比如，在一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)議上，總經(jīng)理談到了業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)人員帶來了經(jīng)濟(jì)方面的數(shù)據(jù)，營(yíng)銷人員提出了客戶的信息，生產(chǎn)人員介紹了產(chǎn)品，而HR在參加會(huì)議時(shí)應(yīng)該談些什么呢？最普遍的答案就是人才，招聘合適的人才，培訓(xùn)有潛力的人才，保留優(yōu)秀的人才。事實(shí)上，人才的確很重要，是HR工作的重點(diǎn)，卻并非唯一的重點(diǎn)。

　　世界杯的歷史上，有多少金靴獎(jiǎng)獲得者所在的球隊(duì)同時(shí)贏得了世界杯冠軍？據(jù)調(diào)查，比例僅在20%左右。這告訴我們，人才很重要，但是要致勝，光有人才還不夠，必須重視團(tuán)隊(duì)合作等其他因素。

　　HR的任務(wù)不是招聘到最優(yōu)秀的人才，而是將這些人才組成最優(yōu)秀的組織和團(tuán)隊(duì)，讓他們很好地合作，這將會(huì)形成一種文化。領(lǐng)導(dǎo)者就是人才和文化之間的匯聚點(diǎn)。HR的工作是要確保領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非一群?jiǎn)为?dú)的個(gè)體。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不但有足夠的技能來開展工作，更有一種讓人追隨的魅力，他將成為團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的楷模，潛移默化地影響著團(tuán)隊(duì)成員。

　　HR現(xiàn)在處于黃金時(shí)刻，也承載著很高的期望。在業(yè)務(wù)會(huì)議中，HR只有具備了相應(yīng)的勝任力，才能夠像營(yíng)銷人員和生產(chǎn)人員一樣，準(zhǔn)確地提供數(shù)據(jù)，成為真正的業(yè)務(wù)合伙人。

　　最新HR勝任力模型：角色的增加與轉(zhuǎn)變

　　自從1987年開始，我就在做關(guān)于HR勝任力模型的調(diào)研，基本每隔五年重復(fù)一次，因?yàn)镠R行業(yè)中25%——30%的知識(shí)在三、五年間就會(huì)更新迭代。最新的研究中，我們分析總結(jié)出九大勝任力模塊（見圖表1），發(fā)現(xiàn)其中三個(gè)角色最為核心——戰(zhàn)略定位者、可信賴的行動(dòng)派，以及矛盾疏導(dǎo)者。同時(shí)，通過在中國(guó)的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以看出文化和變革倡導(dǎo)者也是關(guān)鍵的勝任力之一。

　　戰(zhàn)略定位者與可信賴的行動(dòng)派：建立兩種聯(lián)系

　　對(duì)業(yè)務(wù)充分了解，才可在市場(chǎng)上進(jìn)行合適的戰(zhàn)略定位。作為HR，我們希望能把HR作用和業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系，成為業(yè)務(wù)合伙人、戰(zhàn)略的定位者；另一方面，我們也必須要和個(gè)人相互聯(lián)系，和公司外部的顧客、投資者以及公司內(nèi)部員工，建立起信任的關(guān)系，成為可信賴的行動(dòng)派。

　　戰(zhàn)略定位者的勝任力包括把商業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、解讀全球商業(yè)環(huán)境、解碼客戶期望等。他能夠運(yùn)籌帷幄、洞悉未來，能夠了解客戶、深諳市場(chǎng)之道。在變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略定位者可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)的方向，看到別人沒洞察到的新的前景，將外部的趨勢(shì)變成公司內(nèi)部的規(guī)章和戰(zhàn)略。

　　可信賴的行動(dòng)派能夠讓別人信任自己，在公司內(nèi)部打造信任關(guān)系。很多時(shí)候，缺乏互信，就無法推動(dòng)工作進(jìn)展�？尚刨嚨男袆�(dòng)派必須有自己的主見和觀點(diǎn)，不能成為保姆式的角色。HR需要協(xié)調(diào)各方的不同意見，但也需要?jiǎng)e人聆聽自己的觀點(diǎn)，這一切都源于信任�？尚刨嚨男袆�(dòng)派讓HR在企業(yè)內(nèi)部得到尊重，從而被視為能創(chuàng)造價(jià)值的合作伙伴。

　　矛盾疏導(dǎo)者：異中求同，同后存異

　　大約50到100年前，我們所生活的環(huán)境雖然復(fù)雜，但是變化并不快，想要在這種環(huán)境里創(chuàng)造出成功的企業(yè)，就必須明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，員工也要有清晰的職責(zé)和角色定位。為此，國(guó)企有分明的等級(jí)、官僚制度，職責(zé)管控十分嚴(yán)格，員工的職能也非常詳細(xì)。如今，我們所生活的世界已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化，置身在這個(gè)不確定且不停變化的環(huán)境中，因細(xì)分職責(zé)而成形的官僚體系架構(gòu)已經(jīng)不再使用。我們所創(chuàng)造的的組織必須要有足夠的敏捷性，能夠管理變革，適應(yīng)周邊的環(huán)境。

　　我們可以通過解決矛盾去塑造組織的敏捷性。敏捷性和變革都來自于沖突，如果沒有任何沖突，也就沒有改變的理由。以聯(lián)想公司為例，過去聯(lián)想只服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)，其產(chǎn)品和服務(wù)只適用于中國(guó)市場(chǎng)；后來，聯(lián)想購(gòu)買了IBM的PC業(yè)務(wù)，于是，沖突出現(xiàn)了——如何在服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)也服務(wù)于世界其它市場(chǎng)？這種沖突帶來了一種爭(zhēng)執(zhí)，迫使人們思考出解決方案，創(chuàng)造了變革的契機(jī)。

　　現(xiàn)在的HR從業(yè)者也必須要學(xué)習(xí)如何去疏導(dǎo)矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的過程中，每家企業(yè)都必須經(jīng)歷兩個(gè)過程。第一，先在不同的意見中“求同”，HR的部分工作就是要利用求同的思維，在不同的意見中，找到大家的共同點(diǎn)；然后再經(jīng)歷第二個(gè)步驟“存異”，在共有的價(jià)值體系之上，為了適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的變化，而去尋找新的方法。HR的工作就是在求同和存異中找到平衡點(diǎn)。

　　文化和變革倡導(dǎo)者：定義文化，持續(xù)變革

　　在中國(guó)，文化和變革的管理是預(yù)測(cè)企業(yè)成功的一個(gè)重要因素，這和矛盾疏導(dǎo)其實(shí)是相關(guān)的。中國(guó)企業(yè)所管理的矛盾實(shí)際上就是文化的矛盾，我們?cè)谧鹬貍鹘y(tǒng)文化的同時(shí)也應(yīng)接收新的文化。

　　優(yōu)秀的HR從業(yè)者在中國(guó)必須會(huì)管理文化，并且循序漸進(jìn)地進(jìn)行變革。他們能夠定義合適自身的文化，學(xué)習(xí)如何分析并塑造一種文化，能夠發(fā)動(dòng)、管理變革，且持續(xù)推進(jìn)變革，這類人對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生最大的影響。

　　比如IBM公司，盡管流失了一部分人才，卻仍舊是一家偉大的公司。它過去專注于硬件和系統(tǒng)，但在洞察到市場(chǎng)趨勢(shì)之后，立即向軟件行業(yè)轉(zhuǎn)型，這就需要整個(gè)公司進(jìn)行文化變革。從HR的角度而言，他應(yīng)該跟CEO提出一些諫言——想改變業(yè)務(wù)模式，不僅要改變產(chǎn)品內(nèi)容，也要改變文化。

　　另外，HR從業(yè)者還需注意五點(diǎn)關(guān)鍵的勝任力素質(zhì)。

　　其一，作為人力資本管理者，HR的本職工作是照顧好員工，關(guān)心和培養(yǎng)員工；其二，薪酬福利大管家囊括了整個(gè)公司的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系，需要找到非物質(zhì)的激勵(lì)員工的方式，并且提供創(chuàng)新的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)解決方案；其三，HR也必須懂得技術(shù)，利用科技工具支持績(jī)效提升，例如用社交媒體使公司內(nèi)外互通互聯(lián)；其四，大數(shù)據(jù)近年來逐漸興起，HR專家不僅要收集數(shù)據(jù)，還應(yīng)當(dāng)有能力通過分析數(shù)據(jù)來影響決策；其五，沒有規(guī)矩不成方圓，HR必須確保公司是合規(guī)的，遵守政府相關(guān)規(guī)定，明確并維護(hù)員工權(quán)益。

　　打造高效的HR部門

　　從調(diào)查的樣本中，大部分被調(diào)查地區(qū)的HR都認(rèn)為，整個(gè)HR部門的勝任力比個(gè)人能力更重要。有的HR員工個(gè)人可能并不出類拔萃，但是他的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)卻非常出彩。所以，我們應(yīng)該如何打造一個(gè)高效的HR部門呢？

　　創(chuàng)建HR愿景

　　我和許多優(yōu)秀的HR部門共事過，有時(shí)他們?cè)谥贫℉R使命和愿景的時(shí)候思考得過于復(fù)雜，其實(shí)只需回答三個(gè)問題。

　　·我們是誰？

　　我們都是合伙人，是同盟，是公司的倡導(dǎo)者。

　　·我們要做什么？

　　應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)人才，塑造公司文化，建立高效團(tuán)隊(duì)。

　　·為什么這樣做？

　　為了在市場(chǎng)上致勝。

　　建立HR組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制

　　60%的公司具備有效的HR結(jié)構(gòu)，其中優(yōu)秀的HR組織架構(gòu)包含四個(gè)特征。

　　第一，將基礎(chǔ)職能和戰(zhàn)略分開。例如，工資核算與培訓(xùn)，優(yōu)秀的HR能夠明確這些工作由誰負(fù)責(zé)。

　　第二，HR的工作應(yīng)該和整個(gè)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相吻合。設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)可以遵循兩個(gè)維度，首先是集中化，所有的決策由中央總部來制定，之后輻射到其他部門；另一個(gè)維度是去中心化，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立。如果你的公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)集中，那么HR應(yīng)該模仿公司的架構(gòu)去集中決策，反之亦然。

　　第三，成為專業(yè)服務(wù)的提供者。大型公司都有業(yè)務(wù)條線，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)嵌入HR合作伙伴，除此之外還需建立卓越中心，為業(yè)務(wù)合伙人工作。

　　第四，建立關(guān)系。在HR的關(guān)系當(dāng)中，首先要確定各個(gè)方面有同樣的目標(biāo)，其次要能傳播正能量，接著要能克服接踵而來的挑戰(zhàn)，最后HR應(yīng)該始終維護(hù)團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍。

　　投資培養(yǎng)專業(yè)HR人士

　　我們必須向HR系統(tǒng)進(jìn)行投資，對(duì)人才進(jìn)行投資。為了推動(dòng)業(yè)績(jī)，我們需要珍惜得到的人才，并且明確可以從哪些方面幫助他們。

　　在HR生涯中，我們經(jīng)常聽到質(zhì)疑HR的聲音——認(rèn)為HR在培訓(xùn)其他人才的時(shí)候，忽略了對(duì)自己的培養(yǎng)，因此，我們必須時(shí)常提醒自己，培養(yǎng)自己的能力。

　　運(yùn)用HR數(shù)據(jù)分析

　　我們需要追蹤HR的工作表現(xiàn)，分析HR部門如何更好地滿足商業(yè)價(jià)值和業(yè)務(wù)需求。可以建立HR部門的HR計(jì)分卡，以及HR相關(guān)事務(wù)的業(yè)務(wù)計(jì)分卡。

　　（本文根據(jù)戴維·尤里奇在“第二屆中歐人力資源高峰論壇”中的演講整理而成）