HR 從“保姆”到“合伙人”

　　戴維·尤里奇（DaveUlrich）生于1953年，是美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源管理領域的學術泰斗，也是著名人力資源咨詢機構RBL的聯(lián)合創(chuàng)始人。他代表了20世紀末和21世紀初企業(yè)管理的一個巨大轉變，開辟了研究企業(yè)人力資源的新途徑，被譽為“現(xiàn)代人力資源之父”。尤里奇提出，應當讓HR抽出時間和精力從戰(zhàn)略角度考慮組織的人力資源問題，這一觀點影響了眾多企業(yè)的管理和發(fā)展。他的演講和咨詢服務非常受歡迎，和世界各地的客戶都保有聯(lián)系，已為過半數(shù)的福布斯200強企業(yè)提供過咨詢或研究服務。

　　2015年12月，尤里奇所領導的RBL集團，與人力資源戰(zhàn)略顧問公司ProHRInternational（匯華）在中國合資成立RBLChina，這標志著中國人力資源行業(yè)正在快速走向世界前沿。

　　在過去的兩年里，HR的世界發(fā)生了重大的變化�！豆鹕虡I(yè)評論》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部門”，而我對此提出了反駁，因為HR不僅關于人力資源，更關乎著企業(yè)的成功。2014年秋天，我們收集了一些成功CEO的數(shù)據(jù)，從14個維度分析了最佳CEO的行為和特點，并且將這些特質(zhì)和最佳信息官、財務官，以及技術、營銷、HR總監(jiān)的特質(zhì)進行比較，最終發(fā)現(xiàn)成功CEO擁有與HR總監(jiān)相同的領導力特質(zhì)。這意味著，優(yōu)秀的HR人才極有可能成為一名卓越的企業(yè)管理者。

　　董事會上，30%——40%報告的問題都和人力資源有關，董事們擔心HR是否管控了風險，是否制定了準確的戰(zhàn)略，是否發(fā)展了合適的人才、文化、領導力。HR在企業(yè)中的重要性已不言而喻。然而，VUCA時代為HR帶來的挑戰(zhàn)也愈演愈烈。當今的HR必須改變視角，不再充當企業(yè)員工的“保姆”，而是成為業(yè)務合伙人。明確自身的價值與定位之后，方可有針對性地提升自己的勝任力。

　　人才不再是HR工作的唯一重點

　　當前HR最大的挑戰(zhàn)是什么？我們在調(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn)，有人認為最大的挑戰(zhàn)在于把戰(zhàn)略和業(yè)務聯(lián)系在一起，也有人認為管理公司的變革、領導力和人才是最大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在常說“由外而內(nèi)的HR”，也是挑戰(zhàn)之一——想要知道人力資源和戰(zhàn)略如何匹配，就必須要先了解外界發(fā)生了什么，把人力資源和商業(yè)需求對接起來。HR必須知道，外部環(huán)境是不確定的，不能閉門造車，客戶視角不可或缺。例如，在人才發(fā)展和培訓的過程當中，我們需要考慮培訓是否使客戶的期待得到了滿足。同時，除了分析員工的需求，我們也要看投資者和客戶在想什么，社區(qū)在發(fā)生何種變化，這才是由外而內(nèi)的視角。

　　轉換視角之后，還需明確一個問題——HR創(chuàng)造了何種價值？比如，在一個業(yè)務會議上，總經(jīng)理談到了業(yè)務和戰(zhàn)略，財務人員帶來了經(jīng)濟方面的數(shù)據(jù)，營銷人員提出了客戶的信息，生產(chǎn)人員介紹了產(chǎn)品，而HR在參加會議時應該談些什么呢？最普遍的答案就是人才，招聘合適的人才，培訓有潛力的人才，保留優(yōu)秀的人才。事實上，人才的確很重要，是HR工作的重點，卻并非唯一的重點。

　　世界杯的歷史上，有多少金靴獎獲得者所在的球隊同時贏得了世界杯冠軍？據(jù)調(diào)查，比例僅在20%左右。這告訴我們，人才很重要，但是要致勝，光有人才還不夠，必須重視團隊合作等其他因素。

　　HR的任務不是招聘到最優(yōu)秀的人才，而是將這些人才組成最優(yōu)秀的組織和團隊，讓他們很好地合作，這將會形成一種文化。領導者就是人才和文化之間的匯聚點。HR的工作是要確保領導者所帶領的是一個團隊，而非一群單獨的個體。優(yōu)秀的領導者不但有足夠的技能來開展工作，更有一種讓人追隨的魅力，他將成為團隊當中的楷模，潛移默化地影響著團隊成員。

　　HR現(xiàn)在處于黃金時刻，也承載著很高的期望。在業(yè)務會議中，HR只有具備了相應的勝任力，才能夠像營銷人員和生產(chǎn)人員一樣，準確地提供數(shù)據(jù)，成為真正的業(yè)務合伙人。

　　最新HR勝任力模型：角色的增加與轉變

　　自從1987年開始，我就在做關于HR勝任力模型的調(diào)研，基本每隔五年重復一次，因為HR行業(yè)中25%——30%的知識在三、五年間就會更新迭代。最新的研究中，我們分析總結出九大勝任力模塊（見圖表1），發(fā)現(xiàn)其中三個角色最為核心——戰(zhàn)略定位者、可信賴的行動派，以及矛盾疏導者。同時，通過在中國的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以看出文化和變革倡導者也是關鍵的勝任力之一。

　　戰(zhàn)略定位者與可信賴的行動派：建立兩種聯(lián)系

　　對業(yè)務充分了解，才可在市場上進行合適的戰(zhàn)略定位。作為HR，我們希望能把HR作用和業(yè)務產(chǎn)生聯(lián)系，成為業(yè)務合伙人、戰(zhàn)略的定位者；另一方面，我們也必須要和個人相互聯(lián)系，和公司外部的顧客、投資者以及公司內(nèi)部員工，建立起信任的關系，成為可信賴的行動派。

　　戰(zhàn)略定位者的勝任力包括把商業(yè)知識轉化為行動、解讀全球商業(yè)環(huán)境、解碼客戶期望等。他能夠運籌帷幄、洞悉未來，能夠了解客戶、深諳市場之道。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略定位者可以預測市場的方向，看到別人沒洞察到的新的前景，將外部的趨勢變成公司內(nèi)部的規(guī)章和戰(zhàn)略。

　　可信賴的行動派能夠讓別人信任自己，在公司內(nèi)部打造信任關系。很多時候，缺乏互信，就無法推動工作進展�？尚刨嚨男袆优杀仨氂凶约旱闹饕姾陀^點，不能成為保姆式的角色。HR需要協(xié)調(diào)各方的不同意見，但也需要別人聆聽自己的觀點，這一切都源于信任�？尚刨嚨男袆优勺孒R在企業(yè)內(nèi)部得到尊重，從而被視為能創(chuàng)造價值的合作伙伴。

　　矛盾疏導者：異中求同，同后存異

　　大約50到100年前，我們所生活的環(huán)境雖然復雜，但是變化并不快，想要在這種環(huán)境里創(chuàng)造出成功的企業(yè)，就必須明確企業(yè)的發(fā)展目標，員工也要有清晰的職責和角色定位。為此，國企有分明的等級、官僚制度，職責管控十分嚴格，員工的職能也非常詳細。如今，我們所生活的世界已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化，置身在這個不確定且不停變化的環(huán)境中，因細分職責而成形的官僚體系架構已經(jīng)不再使用。我們所創(chuàng)造的的組織必須要有足夠的敏捷性，能夠管理變革，適應周邊的環(huán)境。

　　我們可以通過解決矛盾去塑造組織的敏捷性。敏捷性和變革都來自于沖突，如果沒有任何沖突，也就沒有改變的理由。以聯(lián)想公司為例，過去聯(lián)想只服務于中國市場，其產(chǎn)品和服務只適用于中國市場；后來，聯(lián)想購買了IBM的PC業(yè)務，于是，沖突出現(xiàn)了——如何在服務于中國市場的同時也服務于世界其它市場？這種沖突帶來了一種爭執(zhí)，迫使人們思考出解決方案，創(chuàng)造了變革的契機。

　　現(xiàn)在的HR從業(yè)者也必須要學習如何去疏導矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的過程中，每家企業(yè)都必須經(jīng)歷兩個過程。第一，先在不同的意見中“求同”，HR的部分工作就是要利用求同的思維，在不同的意見中，找到大家的共同點；然后再經(jīng)歷第二個步驟“存異”，在共有的價值體系之上，為了適應當前環(huán)境的變化，而去尋找新的方法。HR的工作就是在求同和存異中找到平衡點。

　　文化和變革倡導者：定義文化，持續(xù)變革

　　在中國，文化和變革的管理是預測企業(yè)成功的一個重要因素，這和矛盾疏導其實是相關的。中國企業(yè)所管理的矛盾實際上就是文化的矛盾，我們在尊重傳統(tǒng)文化的同時也應接收新的文化。

　　優(yōu)秀的HR從業(yè)者在中國必須會管理文化，并且循序漸進地進行變革。他們能夠定義合適自身的文化，學習如何分析并塑造一種文化，能夠發(fā)動、管理變革，且持續(xù)推進變革，這類人對企業(yè)的業(yè)績會產(chǎn)生最大的影響。

　　比如IBM公司，盡管流失了一部分人才，卻仍舊是一家偉大的公司。它過去專注于硬件和系統(tǒng)，但在洞察到市場趨勢之后，立即向軟件行業(yè)轉型，這就需要整個公司進行文化變革。從HR的角度而言，他應該跟CEO提出一些諫言——想改變業(yè)務模式，不僅要改變產(chǎn)品內(nèi)容，也要改變文化。

　　另外，HR從業(yè)者還需注意五點關鍵的勝任力素質(zhì)。

　　其一，作為人力資本管理者，HR的本職工作是照顧好員工，關心和培養(yǎng)員工；其二，薪酬福利大管家囊括了整個公司的薪酬獎勵體系，需要找到非物質(zhì)的激勵員工的方式，并且提供創(chuàng)新的物質(zhì)獎勵解決方案；其三，HR也必須懂得技術，利用科技工具支持績效提升，例如用社交媒體使公司內(nèi)外互通互聯(lián)；其四，大數(shù)據(jù)近年來逐漸興起，HR專家不僅要收集數(shù)據(jù)，還應當有能力通過分析數(shù)據(jù)來影響決策；其五，沒有規(guī)矩不成方圓，HR必須確保公司是合規(guī)的，遵守政府相關規(guī)定，明確并維護員工權益。

　　打造高效的HR部門

　　從調(diào)查的樣本中，大部分被調(diào)查地區(qū)的HR都認為，整個HR部門的勝任力比個人能力更重要。有的HR員工個人可能并不出類拔萃，但是他的團隊表現(xiàn)卻非常出彩。所以，我們應該如何打造一個高效的HR部門呢？

　　創(chuàng)建HR愿景

　　我和許多優(yōu)秀的HR部門共事過，有時他們在制定HR使命和愿景的時候思考得過于復雜，其實只需回答三個問題。

　　·我們是誰？

　　我們都是合伙人，是同盟，是公司的倡導者。

　　·我們要做什么？

　　應當培養(yǎng)人才，塑造公司文化，建立高效團隊。

　　·為什么這樣做？

　　為了在市場上致勝。

　　建立HR組織結構與管理機制

　　60%的公司具備有效的HR結構，其中優(yōu)秀的HR組織架構包含四個特征。

　　第一，將基礎職能和戰(zhàn)略分開。例如，工資核算與培訓，優(yōu)秀的HR能夠明確這些工作由誰負責。

　　第二，HR的工作應該和整個公司的業(yè)務結構相吻合。設計組織架構時可以遵循兩個維度，首先是集中化，所有的決策由中央總部來制定，之后輻射到其他部門；另一個維度是去中心化，每一個業(yè)務部門相互獨立。如果你的公司業(yè)務結構集中，那么HR應該模仿公司的架構去集中決策，反之亦然。

　　第三，成為專業(yè)服務的提供者。大型公司都有業(yè)務條線，每一個業(yè)務部門都會嵌入HR合作伙伴，除此之外還需建立卓越中心，為業(yè)務合伙人工作。

　　第四，建立關系。在HR的關系當中，首先要確定各個方面有同樣的目標，其次要能傳播正能量，接著要能克服接踵而來的挑戰(zhàn)，最后HR應該始終維護團隊的和諧氛圍。

　　投資培養(yǎng)專業(yè)HR人士

　　我們必須向HR系統(tǒng)進行投資，對人才進行投資。為了推動業(yè)績，我們需要珍惜得到的人才，并且明確可以從哪些方面幫助他們。

　　在HR生涯中，我們經(jīng)常聽到質(zhì)疑HR的聲音——認為HR在培訓其他人才的時候，忽略了對自己的培養(yǎng)，因此，我們必須時常提醒自己，培養(yǎng)自己的能力。

　　運用HR數(shù)據(jù)分析

　　我們需要追蹤HR的工作表現(xiàn)，分析HR部門如何更好地滿足商業(yè)價值和業(yè)務需求�？梢越R部門的HR計分卡，以及HR相關事務的業(yè)務計分卡。

　�。ū疚母鶕�(jù)戴維·尤里奇在“第二屆中歐人力資源高峰論壇”中的演講整理而成）