正向激勵的水平決定了薪酬方案的激勵效果

　　案例：我們是一家做電信業(yè)務的電子商務公司，已成立10年有余，現(xiàn)有200多名員工，行政人事只有2個人。往年公司都會在每年2月份開始調薪，今年到現(xiàn)在老板還不提調薪的事情，主動問了調薪的事后，老板才說，今年想改變往年的做法，要讓大家意識到公司的收入與每個員工的收入都是緊密關聯(lián)的，假如公司以5000萬元為基本銷售目標，如果實際收入為5000-7000萬，則按A比例調薪，如果實際收入為7000-9000萬，則按B比例調薪，我問老板按什么標準分配，什么時候分配，老板說具體的激勵方案讓我來寫，真是頭大呀！

　　-——疑惑：怎樣做好薪酬激勵方案？

　　做好正向激勵的水平決定了薪酬方案的激勵效果

　　客觀地說，一家成立10余年的公司，每年2月份開始調薪。說明這家公司經營一直比較平順。HR詢問老板后，了解到決定今年改變往年做法，增加公司收入與員工收入的關聯(lián)，假如公司以500萬元為基本銷售目標，如果實際收入為5000-7000萬，則按A比例調薪，如果實際收入為7000-9000萬，則按B比例調薪。說明老板基本上做出的都是向上的預估，B比例有可能還大于A呢。

　　分析原案例背景情況的作用在于，掌握老板意志非常重要，老板的態(tài)度基本上能夠決定薪酬方案的走向，估計經濟下行趨勢對老板已經產生了明顯影響了。但不管怎么樣，至少案例中遇到的是可喜的情況，那就是薪酬方案以正向激勵為主的可能還是非常大的，畢竟前期公司沒有參照物，今天就是考驗我們水平的時候到了。

　　1、薪酬方案的作用

　　我想只有明白薪酬方案的作用，我們做起來這樣工作來才能目標明確、道路清晰。

　　1）穩(wěn)定隊伍的基礎上，吸引和留住公司需要的優(yōu)秀員工、核心員工；

　　2）鼓勵員工提高工作所需技能、能力、業(yè)績，保障公司利潤水平；

　　3）營造公司所希望的文化氣氛；

　　4）做好公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　2、結構化設計薪酬方案構成

　　1）定調。必須在前期做好設計，將公司的薪酬方案定個正向激勵的調，別象大多數(shù)公司似的，在薪酬基數(shù)的基礎上，對各種失誤與達不到進行罰款或扣款。所以定好調、定好標準很重要；

　　2）結構化。我們至少可以賦予薪酬方案很多功能和作用，所以結構化是解決這個問題一個比較好的思路和手段，一個盡量寬的薪酬選擇范圍能夠保障薪酬方案的科學性與全面性，特別是會提供較好的彈性。就象我們說，沒有完美的個人但是可能佳能完美的團隊一樣。推薦參照約翰·特魯普曼提出的薪酬方案組合模型，公式如下：

　　TC=（Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

　　通過這個公式，我們會發(fā)現(xiàn)專家的想法會極大地豐富我們對薪酬的理解，對于我們如何通過薪酬全面調動人員積極性有很好的促進作用。

　　TC：整體薪酬

　　Bp：基本工資

　　Ap：附加工資，主指一次性薪酬，如加班工資、獎金、利潤分享等；

　　Ip：間接工資，即福利工資；

　　Wp：工作用品補助，企業(yè)為員工提供的各種設施設備及辦公用品等；

　　Pp：額外津貼，因工作時間、工作環(huán)境的不理想或危險而給付員工的一種補償；

　　OA：晉升機會；

　　OG：發(fā)展機會，員工培訓、員工外送培訓或進修、員工學習學費補償；

　　PI：心理收入，員工從工作及公司得到的精神收益；

　　QL：生活質量，幫助員工平衡好工作和生活關系及解決相關矛盾；

　　X：私人因素，即個人獨特需求。

　　3、做幾套方案備選

　　依據(jù)：韋伯定律，同樣崗位收入差距以不超過15%為宜的啟示，初次考核，建議以只動85%部分。

　　思路有了，方向也有了。做方案就變得簡單了，其實，不要把做方案想得特別復雜，特別是前期，最重要的是呈現(xiàn)解決問題的思路與大方向是關鍵。所以，至少可以做出以下幾套來供自己和老板思考與選擇：

　　前提準備。依照公式提示的幾個方面，對公司過往所發(fā)薪酬全部內容進行個分類統(tǒng)計。一是看我們共存在那些與薪酬有關的發(fā)放項目，二是看我們在各個項上發(fā)放的時間、頻次、占比。

　　1）第一種方案

　　基本工資不變，只將獎金與老板所定的所入目標掛鉤。

　　2）第二種方案

　　基本工資85%不變，將原工資的15%與績效掛鉤。將5000萬元、6000萬、7000萬、8000萬分解成對應的月度或季度，進行考核后掛鉤核發(fā)。

　　3）第三種方案

　　基本工資85%不變�？紤]到市場環(huán)境變化的另一種可能性，單位成本是否會增大，或是市場競爭導致銷售價格降低等因素影響，呈現(xiàn)市場銷售收入達指標，但利潤率、利潤收入下降的可能性。同時考慮利潤指標。銷售收入指標達標，核發(fā)A1，利潤指標達到原5000-7000萬元對應利潤要求后，核發(fā)A2，其中A1+A2=A。同時設置B1、B2。

　　另外，如果HR想更進一步，將激勵體現(xiàn)得更有導向性，還可以在以上基礎上進行以下結構調整設計：

　　工資結構化上進一步細分：崗位工資、學歷工資、年功工資、職稱工資、技術研發(fā)工資、銷售工資等。對于特別需要強調的方面，進行著重導向。比如，需要強調技術研發(fā)時，可以將績效考核與技術研發(fā)成果結合，對于技術研發(fā)工資進行核發(fā)。對于與市場緊密相關工作人員，可以設置銷售工資，其實就是銷售績效工資，根據(jù)績效進行核發(fā)。至少對于能夠用工作進度、數(shù)據(jù)說話的重要、核心崗位和人員通過績效考核有針對性進行激勵。

　　總之，要想做薪酬激勵，目的一定要抓住就是兩點，一是提高公司利潤作為績效的最高目標；二是怎樣分好勞動成果的同時，做好對人才的留用與激勵。