九問(wèn)六西格瑪

　　六西格瑪（6σ或Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210件（大約四本格瑪），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的能用電氣公司。該公司在1996年初開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法變成一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。

　　繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。

　　時(shí)下，有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)最大的花旗銀行、全球最大的B2C網(wǎng)絡(luò)公司Ama-zon.com等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客房忠誠(chéng)度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機(jī)構(gòu)也開(kāi)始采用六西格瑪?shù)姆椒▉?lái)改善政府服務(wù)。目前，美國(guó)公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了按近五西格瑪程度，而日本則已超過(guò)了5.5西格瑪?shù)乃健Ｎ鞲瘳斔揭殉蔀楹饬恳粋�(gè)國(guó)家綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的指標(biāo)。

　　2002年中國(guó)企業(yè)首次獲得SBTI全球成就獎(jiǎng)，其六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)成效達(dá)到了400萬(wàn)美元。

　　六西格瑪?shù)谋亲?/P>

　　Sigma Breakthrough Technology Incc.（SBTI）是美國(guó)領(lǐng)先的六西格瑪技術(shù)資源公司，SBTI創(chuàng)始人史蒂失金克拉夫（Stephen Zinkgraf）博士，于1988年加入摩托羅拉，作為SPC的規(guī)劃和執(zhí)行，此后還先后擔(dān)任工程部總監(jiān)、生產(chǎn)部總監(jiān)和工廠質(zhì)量部總監(jiān)。正是在摩托托羅拉，他和其他同事一起進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改善和突破活動(dòng)，并最終創(chuàng)立了六西格瑪管理法。　　近日，六西格瑪（Six Sigma）管理方略的創(chuàng)始人之一，被尊稱為“六西格瑪教父”的美國(guó)SBTI公司CEO史蒂夫金克拉夫博士先后任職于摩托羅拉、康柏電腦、霍尼維爾待公司，并于1997年創(chuàng)建SBTI，向全世界推行六西格瑪管理法。作為全球公認(rèn)的六西格瑪技術(shù)領(lǐng)袖，史蒂夫金克拉夫博士從任職摩托羅拉開(kāi)始就負(fù)責(zé)編寫六西格瑪訓(xùn)練的所有教材，到目前為止，SBTI實(shí)施六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目超過(guò)了120期，經(jīng)評(píng)估證實(shí)，為企業(yè)節(jié)約成本達(dá)數(shù)十億美元。

　　一、能解決什么問(wèn)題

　　六西格瑪專注過(guò)程問(wèn)題。所謂過(guò)程問(wèn)題，就是因?yàn)閷?duì)流程控制不利，導(dǎo)致結(jié)果同樣不可控。同時(shí)，由于企業(yè)是復(fù)雜性，過(guò)程總是往往與資金問(wèn)題和技術(shù)問(wèn)題混雜在一起，成為多元性問(wèn)題。與解決問(wèn)題相比，對(duì)問(wèn)題的預(yù)防更為重要，“忙碌的經(jīng)理人也許并不是好的經(jīng)理人”，把更多的資源投入到預(yù)防問(wèn)題上，就會(huì)提高“一次做好”的幾率。與出廠合格率相比，過(guò)程合格率更為重要，因?yàn)樗抢塾?jì)的。

　　二、實(shí)施理念何在

　　六西格瑪致力于提供另外一種工作方式，沒(méi)有正確的方式，單純的資源與精力投入往往會(huì)事與愿違。首先，企業(yè)將量化其成功標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的成功是難判定的，同時(shí)這樣的標(biāo)準(zhǔn)將以客戶反應(yīng)為核心；其次，企業(yè)比較并選擇達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的方式，并將它描述出來(lái)（這就是ISO過(guò)程）；隨后，企業(yè)觀察這上過(guò)程是否固定，并尋求將其固定的方式。

　　三、描述了什么

　　西格瑪反應(yīng)了一個(gè)過(guò)程的分布狀態(tài)，西格瑪數(shù)值大，分布就寬，相反則窄，在客戶聲音（VOC）的上下限之間能夠放下多少個(gè)西格瑪數(shù)值，就是多少西格瑪流程，西格瑪水平代表了流程能力的高低。六西格瑪代表在百萬(wàn)數(shù)據(jù)中，落在上下限之外的數(shù)據(jù)點(diǎn)是3.4個(gè)。從1986年開(kāi)始，摩托羅拉用了4年時(shí)間，達(dá)到六西格瑪。此后，六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)學(xué)意義逐漸消淡，而統(tǒng)稱一套方法論。

　　四、是靜態(tài)的還是動(dòng)態(tài)的

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)施水平可能是靜態(tài)的，也就是說(shuō)在一段時(shí)間內(nèi)能維護(hù)某種水平，但客戶聲音在不斷變化，確切的說(shuō)就是上下限不斷的收窄，這樣可能放進(jìn)去的西格瑪是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念，是過(guò)程分布與客戶聲音的賽跑。

　　五、適合什么樣的企業(yè)
　　從六西格瑪?shù)目蛻裘麊紊峡�，都是一些大型企業(yè)，因?yàn)槔_這些企業(yè)的重要問(wèn)題是執(zhí)行能力問(wèn)題。

　　CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領(lǐng)域的問(wèn)題，同時(shí)在短期內(nèi)冰形成回報(bào)……六西格瑪就是在大企業(yè)CEO們不斷的企業(yè)實(shí)踐中形成的。小企業(yè)無(wú)法全面實(shí)施六西格瑪，但可以遠(yuǎn)期精華，形成適合企業(yè)特性的實(shí)施計(jì)劃。在大企業(yè)的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國(guó)的很多全面實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)就是從局部項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始的。

　　六、給企業(yè)帶來(lái)什么

　　切實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)與明確的財(cái)務(wù)指標(biāo)、高層的號(hào)召力、科學(xué)統(tǒng)計(jì)與分析方法、持續(xù)的量化與檢驗(yàn)、六西格瑪實(shí)施的人力資源框架、快速見(jiàn)效的項(xiàng)目實(shí)施。由于六西格瑪可以保證5－10倍的項(xiàng)目回報(bào)率，所以企業(yè)更把它看作一種投資而不是培訓(xùn)費(fèi)用。

　　七、與ISO、TOM標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別

　　六西格瑪與ISO（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織及系列標(biāo)準(zhǔn)體系）都是質(zhì)量控制體系，但六西格瑪更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量改善，換言之。ISO對(duì)文檔化的要求并不能保證企業(yè)不生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，對(duì)于改善缺少具體方法。所以，六西格瑪可以在ISO的基礎(chǔ)上持續(xù)提高企業(yè)質(zhì)量控制能力。同樣，六西格瑪也是在TOM（全面質(zhì)量管理）的基礎(chǔ)上提升`企業(yè)的質(zhì)量控制能力，是在TOM不能滿足企業(yè)需要的情況下發(fā)展出來(lái)的新方法論。所以，由于企業(yè)存在不斷增長(zhǎng)的質(zhì)量控制需求，所以在使用方法上也逐步遞進(jìn)，六西格瑪是處于頂端的解決方案。

　　八、與BPR、ERP的區(qū)別

　　1990年誕生的BPR（業(yè)務(wù)流程重組）強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的重組，雖然很多實(shí)施BPR的企業(yè)都獲得了收益，但也正由于BPR對(duì)流程根本性重組這一特點(diǎn)，實(shí)施若干年之后，很多企業(yè)都面臨同樣巨大的失敗。此外，作為一種先進(jìn)的思想，BPR還沒(méi)有得到理論化，所以在實(shí)踐中存在諸多問(wèn)題，而六西格瑪恰恰可以在實(shí)踐中檢驗(yàn)與豐富BPR的理論與工具。同樣在1990年出現(xiàn)的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的六西格瑪正相配合，所以實(shí)施ERP的企業(yè)再實(shí)施六西格瑪，可達(dá)到事半功倍的效果。

　　九、與“零缺陷”理論區(qū)別

　　零缺陷理論由美國(guó)管理大師克勞士比在上個(gè)世紀(jì)60年代提出并在日本制造業(yè)中得到發(fā)揚(yáng)，雖然其對(duì)“質(zhì)量”、“預(yù)防”以及“質(zhì)量度量”等概念影響深遠(yuǎn)，但它認(rèn)為主要的因素在于人的主觀態(tài)度、且片面追求零缺陷，容易打擊企業(yè)士氣，也無(wú)法應(yīng)對(duì)消費(fèi)者偏好的變化，而六西格瑪認(rèn)為，80%的缺陷來(lái)源于系統(tǒng)變異，控制變異才能消除缺陷，而人只是產(chǎn)生變異的一個(gè)因素。

　　六西格瑪

　　西格瑪（希臘字母σ）在統(tǒng)計(jì)學(xué)中常用來(lái)表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。六西格瑪首先是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪表示該流程的實(shí)際結(jié)果相對(duì)于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。舉一個(gè)航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的情況是極少的。假如我們?cè)视?jì)在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營(yíng)了200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。如果其中的55次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來(lái)說(shuō)，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到六西格瑪，這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有3.4次超過(guò)五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。對(duì)于制造性業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)，這一定情況下六西格瑪意味著每一百萬(wàn)次加工只有3.4個(gè)不良品。這個(gè)水平也叫做流程的長(zhǎng)期的西格瑪值。

　　流程的長(zhǎng)期西格瑪值與不良品率有如下關(guān)系：

　　不良品率合格率（%）西格瑪值

　　3.499.99666

　　23099.9775

　　620099.384

　　6680093.323

　　那么為什么要追求六西格瑪？從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來(lái)看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工七在客戶現(xiàn)場(chǎng)維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)2西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的成本占其銷售收入的10－15%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對(duì)于公司的盈利性有直接的好處。

　　當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。六西格瑪并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　從市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)停留在3、4或5西格瑪?shù)墓臼菬o(wú)法與一個(gè)六西格瑪?shù)墓靖?jìng)爭(zhēng)的。