中國企業(yè)家與國外CEO的失敗比較

　短命英雄不是中國企業(yè)家的專利
　　研究失敗，是財經(jīng)媒體永恒的話題�！吨袊髽I(yè)家》雜志的研究失敗系列?，基本上囊括了近年來中國最著名的企業(yè)和企業(yè)家的典型失敗案例，引起廣泛?關(guān)注。同樣，《財富》、《商業(yè)周刊》等國外著名財經(jīng)雜志幾乎每期也都有國?外企業(yè)家失敗的最新報道。
　　回顧近兩年《中國企業(yè)家》的研究失敗系列，給人最深刻的印象就是，那?些曾經(jīng)叱咤商海、呼風(fēng)喚雨的巨子們大部分只是曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年后?便銷聲匿跡，正如陳惠湘先生在為《研究失敗》一書作序時所說的：“失敗的?原因多種多樣，由成功到失敗的情景，卻是一致的，那就是他們的優(yōu)秀都只是?曇花一現(xiàn)，都像流星，都短命�！卑堰@些名噪一時的企業(yè)家們稱作“短命英雄”似乎是比較恰當(dāng)?shù)摹?
　　然而，“短期英雄”并不是中國企業(yè)家的專利，他們的國外同行們的“壽?命”也越來越短。去年的一項統(tǒng)計表明，日本中小型企業(yè)能夠維持10年的只有18.3%?，運營超過20年的只有8.5%，而能夠持續(xù)經(jīng)營30年以上的則不到5%。
　　而美國著名的《財富》雜志日前所做的的一項調(diào)查，而如今企業(yè)家的日子?實在不好過。這項調(diào)查顯示，財富500大之中，前200家大公司的CEO（首席執(zhí)行?官）在位的平均時間越來越短：任職不到5年的從1980年的46%上升到1998年的58%?，而能夠干滿6-10年的則由1980年的41%下降到1998年的58%�！敦敻弧返恼{(diào)整?還發(fā)現(xiàn)，如今，不稱職的CEO被解雇的可能性比他們的上代人高出三倍。
　　為什么當(dāng)今中外企業(yè)家曹失敗的機率會如此之大？中國企業(yè)家與國外CEO的?失敗有哪些異同？記者近期仔細(xì)研讀了近年的《中國企業(yè)家》雜志及國外的財?經(jīng)雜志，試圖從這些案例中找到一些啟示。
英文寫成“fail”與中文寫成的“失敗”
　　記者在將兩方面的失敗案例匯總之后進行比較，首先發(fā)現(xiàn)的是，兩者失敗?含義有著很大的不同。今年6月底出版的《財富》雜志，隆重推出一期封面文章《CBO為什么失敗?？》�！敦敻弧冯s志選擇了38位近10年來下臺的大公司CEO們現(xiàn)身說法，講述自?己失敗的故事，這些CEO們曾經(jīng)是世界最著名公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)的公司包?括通用汽車、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯達(dá)等。他們都曾經(jīng)是美國?商業(yè)界的風(fēng)云人物，但最終都壯志未酬，淪為失敗者。既然這些最杰出的商業(yè)?巨子都會失敗，我們的企業(yè)家敗走麥城似乎也有情可原。
　　但是在這里，“失敗”的概念有著天壤之別：對于國外的CEO來說，失敗是崐被免職，或引咎辭職，而他們下臺的導(dǎo)火索，大都是因為企業(yè)出現(xiàn)虧損或盈利?減少，有的甚至只是沒有達(dá)到股東們期待的高增長率，而真正因為領(lǐng)導(dǎo)無方而?使企業(yè)倒閉或被收購的只是極個別的現(xiàn)象。《財富》雜志的這項調(diào)查顯示，在?被解職的CEO中，70%的人沒有出現(xiàn)駭人聽聞的大錯誤。這就是，他們給企業(yè)造?成的損害并不是致命的。
　　CEO的失敗并不等于企業(yè)失敗，這些企業(yè)更換了新領(lǐng)導(dǎo)人后，仍然能夠扭虧?為盈，轉(zhuǎn)敗為勝。80年代的中前期，通用汽車和IBM都出現(xiàn)了巨額虧損，這當(dāng)然?與當(dāng)時的CEO領(lǐng)導(dǎo)無方有著很大關(guān)系，但如今，它們又重新成為財富500大中的?盈利大戶。
　　相比之下，中國企業(yè)家的失敗則十分“悲壯”，從史玉柱、姜偉、吳炳新?到秦池、亞細(xì)亞的總者，幾乎都是以企業(yè)的滅頂之災(zāi)來講述悲壯的失敗故事。?與國外的CEO相比，中國企業(yè)家們書寫的失敗兩字是血淋淋的，他們的失敗很多?是意味著企業(yè)遭受重創(chuàng)，無力回天，甚至消亡。
　　從記者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一個不太嚴(yán)謹(jǐn)、但也不無道?理的結(jié)論：國外CEO們的失敗（fail）大多是一個可以補就的失誤或挫折，而中?文寫就的失敗則大多是破滅。許多中國企業(yè)家更到了輸光血本的地步才承認(rèn)失?敗，而他們東山再起的希望是極其渺茫的。
決策失敗與執(zhí)行失敗
　　9月底，記者在《財富》全球論壇上海年會上采訪了新希望集團董事長劉永?好，談及中國企業(yè)家失敗的原因，劉先生說：70%-80%是在于投資失敗，而投資?源于決策失敗。最后，劉先生還反復(fù)說到，此次上海之行最大的收獲，是學(xué)到?了國外CEO們是怎樣決策的。
　　把決策失敗列為中國企業(yè)家的頭號失敗原因應(yīng)該是可以成立的，飛龍總裁?姜偉閉門思過、修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫?化、決策的模糊性、決策的急躁化�！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，?而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時，也無一例化地檢討自己的決策錯誤。
執(zhí)行的失敗
　　決策失敗是最大的失敗，對中外企業(yè)家都應(yīng)是如此，但《財富》雜志在對?數(shù)十位失敗美國CEO進行了數(shù)年的跟蹤調(diào)查后，得出的結(jié)論卻與中國企業(yè)家們的?結(jié)論大相徑庭。它認(rèn)為，這些CEO的問題在于糟糕的執(zhí)行，結(jié)論概括起來就是：?他們一是辦不成事，二是優(yōu)柔寡斷，三是不兌現(xiàn)承諾。而決策顯然不是重要的?原因。
　　《財富》雜志根據(jù)對CEO失敗原因的長期分析，認(rèn)為這些企業(yè)家們失敗的六?大原因依次為：缺乏對壞消息（虧損或利潤下降）的處理能力、疲勞綜合癥、?缺乏處理人事的能力、決策有局限性、缺乏財務(wù)知識、錯失良機。
　　請38位曾經(jīng)叱咤商海、結(jié)果壯志未酬的頂級CEO們回答問卷，結(jié)果38位CEO?對這六項的選擇依次為：
缺乏對壞消息的處理能力：79.5%
疲勞綜合癥：51.3%
缺乏處理人事的能力：43.6%
缺乏有局限性：38.5%
缺乏財務(wù)知識：15.4%
錯失良機：10.3%
　　從這一調(diào)查中，《財富》得出這樣一個結(jié)論，CEO們并不缺少才智或是遠(yuǎn)見?卓識，往往只是一個簡單但卻致命的缺陷讓他們跌入深淵。這些CEO們往往智商?極高，經(jīng)驗豐富，而且一心撲在工作上。《財富》雖然不認(rèn)為執(zhí)行問題就是他?們失敗的惟一原因，但是，執(zhí)行總是勢必會變得越來越重要。原因就在于這個?充滿競爭與機遇的世界發(fā)展太快，客戶、股東的要求令人感到壓力沉重。
　　認(rèn)為CEO的失敗主要是執(zhí)行而非決策失敗，這當(dāng)然是《財富》的一家之言。?有人就不同意這種觀點，他們舉出最新的例子－－今年3月被解職的康柏總裁菲?弗爾。當(dāng)菲弗爾被康柏董事會解職的時候，一群業(yè)內(nèi)權(quán)威、主流都一致認(rèn)為，?這都怪他缺乏對互聯(lián)網(wǎng)的遠(yuǎn)見，他的戰(zhàn)略致使公司與正確的方向背道而馳。然?而，《財富》引用了康柏的董事會主席本杰明－羅森的話：“我們的戰(zhàn)略無懈?可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個公司更有效率�！蓖瑯�，柯達(dá)公?司解雇凱·威特摩爾的時候，人們也都認(rèn)為，他下臺的原因是不知道“柯達(dá)應(yīng)崐該在數(shù)字化世界里扮演什么樣的角色”，而事實上，柯達(dá)早已秘密制定了一套?重塑公司數(shù)字化形象的積極戰(zhàn)略，威特摩爾也舉雙手贊成，但是他根本無法實?施這一戰(zhàn)略，這才是他下臺的根本原因。
決策的失敗
　　盡管以上的結(jié)論只是《財富》雜志的一家之言，盡管記者本人也不同意國?外的經(jīng)理人不犯決策錯誤，但有一點是不容否認(rèn)的：國外CEO們在決策方面所犯?的錯誤，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于中國的企業(yè)家，而且他們不會犯聽起來令人發(fā)笑的、過于?“小兒科”的決策錯誤，如仟村百貨的那條令北京人恥笑的廣告詞：“星期天?哪里去，仟村百貨趕集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景觀；如花幾千萬元?人民幣競拍到天安門的宮燈以增加知名度，等等。
　　相比之下，中國企業(yè)家們在決策方面所犯的錯誤不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國外的CEO們?，而且往往是致命的。
　　與國外的CEO們相比，中國企業(yè)家的角色更為復(fù)雜，他們很多人既是所有者?，又是經(jīng)營者，既是決策人，同時又是執(zhí)行得。在執(zhí)行方面，《財富》歸納的?六大表現(xiàn)，在中國企業(yè)家的身上也都有不同程度的體現(xiàn)，但與決策錯誤相比，?它們并不是最重要的。
　　在中國企業(yè)界，近十年來所有典型的失敗者的敗因都可以歸于決策，甚至?可以說，一個企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業(yè)家們都犯遍了。
　　通過對近年來中國企業(yè)家失敗案例的分析，可以看出，中國企業(yè)家決策失?敗的根本原因是：獨斷體制、放張情結(jié)和投機心理。
獨斷、擴張與投機
　　假若時光真的能夠倒流，假若失敗的中國企業(yè)家們能夠東山再起，他們要?做的最重要的事情應(yīng)該是在：在企業(yè)內(nèi)建立一套完善的制約和監(jiān)督機制，因為?，幾乎所有失敗的決策都是在獨斷中產(chǎn)生的，這是中國企業(yè)家失敗的最根本原因。
　　巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一?個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好?說明，權(quán)力必須有制約�！�
　　不僅是巨人，我國絕大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨斷體制，因此，沒有人能?夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對?吳炳新的“三株年銷售額在1999年達(dá)到900億”的宏偉目標(biāo)（按這一目標(biāo)，三株?今年就可躋身世界500大）提出質(zhì)疑。
　　中國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身，董事會形同?虛設(shè)，下級也只能俯首貼耳。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我們的企業(yè)家個?人擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機會和決策錯誤機會。正如史玉柱所講：“決?策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。?特別是這個決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險更大
　　青年經(jīng)濟學(xué)者周永亮在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，中國一些企業(yè)普遍存在著管理中?的“花瓶癥”，指的是決策者在制定決策或在選擇管理者時，只講求流行風(fēng)尚?，而不注意與實際情況相結(jié)合，只要業(yè)內(nèi)流行什么，一律不遇，加以引進或采?用。一些企業(yè)不切實際地趕管理時髦，引進了各式新的管理技術(shù)，造“程序花?瓶”，或引進一批高學(xué)歷的管理人員或MBA，甚至成立了各種研究中心或決策咨?詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。于是，扁平化組織結(jié)構(gòu)、辦?公全自動化、高級智囊團紛紛出臺，結(jié)果，現(xiàn)代化的設(shè)備使用率極低，高層次?的決策者不具備進行關(guān)鍵決策的能力，顧問團或委員會不是成了驗證主要決策?者決策的“弄臣機構(gòu)”就是形同虛設(shè)，你說什么我都不聽，純粹一個花瓶。這?就是為什么許多企業(yè)才子多多、名家顧問無數(shù)卻不斷下滑的根本原因。前兩年?，一些企業(yè)通過新聞媒體以巨額報酬征聘企業(yè)總經(jīng)理的做法在很大程度上就是?一個造“花瓶”的典型。
　　在探討中國企業(yè)家如何避免失敗問題時，有媒體指出：“有不少企業(yè)家能?創(chuàng)業(yè)，但未必會管理，如果企業(yè)家能從創(chuàng)業(yè)者過渡到管理者，當(dāng)然最好不過。?但許多民營企業(yè)家都是從‘無產(chǎn)者’一下子發(fā)展起來的，又怎能讓他心甘情愿?地把企業(yè)交給別人管理？”?
　　從這個角度分析，可以看出為什么國外CEO決策失誤要少于中國企業(yè)家。除?去個人素質(zhì)不講，他們的決策權(quán)力比中國企業(yè)家小，受到的約束比中國企業(yè)家?大，因而犯錯誤的機率就小。
　　前面講到國外的CEO們雖然失敗了，但沒有給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。但這句話?的另一個含義則是，即使這些CEO們沒有給企業(yè)造成巨大的傷害，但他們依然被?解雇了，原因很簡單，他們是職業(yè)經(jīng)理人，他們受雇于董事會，只是董事會的?成員之一，責(zé)權(quán)清晰、目標(biāo)明確，一旦承諾的目標(biāo)無法實現(xiàn)，他們面前也只有?兩條路：要么鞠躬下臺，要么等待革職。
　　許多中國經(jīng)濟學(xué)家已認(rèn)識到，中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)間最大的差距并非?在管理層次的操作技巧上，而在于企業(yè)內(nèi)部的種種機制，其中最重要的一條就?是約束機制。特別是1990年以后，國外許多大公司里，經(jīng)理們的統(tǒng)治已被削弱?、被監(jiān)督。特別是許多公司建立了穩(wěn)定的、占據(jù)大部分席位的外聘專家，使企?業(yè)董事會的控制權(quán)發(fā)生了“權(quán)力的二次分離”，董事會的決策權(quán)凸現(xiàn)出來，經(jīng)?營者感受到了各方面的壓力�！敦敻弧冯s志所報道的今天CEO們被解雇的可能性?比他們的上代人高出三倍，就說明了董事會對CEO們的約束力有多么強。
　　一大批非股東的專家紛紛進入董事會。董事會對于CEO決策的制約變得非常?全面，既有基于權(quán)力和利益的制約，又有基于知識、信息和經(jīng)濟的制約。這種?制約才使CEO的決策失誤機率降到最低。這些德高望重的CEO們被解職時，公司?對外發(fā)布的新聞稿幾乎如出一轍：“某某先生去職的原因是沒有完成董事會的?目標(biāo)”或是“與董事會意見相左�！碑�(dāng)然，這些經(jīng)理人被某一公司解雇，也并?不意味著職業(yè)生涯的結(jié)束，他們可以從另一家公司東山再起。
　　看來，中國企業(yè)家的真正進步應(yīng)該是把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理，而一旦?經(jīng)理人達(dá)不到董事會的目標(biāo)，就將其解聘另請高人。換句話講，就是要用職業(yè)?經(jīng)理人的個人失�。ㄞo職或被解職）來避免公司的失敗。
盲目的擴張與多元化
　　巨人癥是中國企業(yè)家栽跟頭的一大根源，許多民營企業(yè)更是因為做大了才?失敗。看看近年來倒下的中國企業(yè)家，在他們最風(fēng)光的年月里，哪個企業(yè)不是?幾十倍、幾百倍地增長，哪個企業(yè)沒有上演過侏儒變巨從的神話？
　　那些失敗的中國企業(yè)家對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼是毫?無節(jié)制的、沒有止境的，因而無一例外地對發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好，而在特?殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的?訂單而欣喜，為幾何般增長的人員而自豪，然而，在不經(jīng)意中，他們似乎才發(fā)?現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)大到自己無法掌握，總部的一個小辦事員，甚至是售貨員、文工?團員都要被外派當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理。也似乎在這時，企業(yè)家們才知道一個經(jīng)濟學(xué)名詞?－－“超常規(guī)擴張”，也似乎在知道這個詞不久，他就發(fā)現(xiàn)企業(yè)已漏洞百出、?危機四起。
　　因此，萬科董事長王石有感而發(fā)：“缺錢對民營企業(yè)并非壞事，因為資金?有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，又?沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜?你呀！你犯不了大錯誤�！�
　　年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長地對血氣方剛的巨人總裁史玉柱?說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多?了，但能克制欲望的人卻不多�！本哂兄S刺意味的是，這兩個人后來分別成了?中國企業(yè)家中因“超常規(guī)擴張”和“超常規(guī)多元化”而失敗的典型。
　　請看三株的瘋狂擴張速度：
　　1994年，吳炳新設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)為1994年銷售達(dá)1億，1995年保3億爭6億，1996?年保9億爭16億。但1995年制訂的第一個“5年計劃”卻將這一發(fā)展目標(biāo)翻了幾?倍：1995年將爭6億改為爭20億，而1996年要達(dá)到100億，1999年則要達(dá)到令人?瞠目的900億。按照這一宏偉的構(gòu)想，三株的年增長速度最高可達(dá)1600-2000%，?甚至在達(dá)到600億年銷售額后，最低增長率也要達(dá)到50%。
　　而以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地?產(chǎn)三大領(lǐng)域，最終卻因規(guī)模太大、戰(zhàn)線太寬而陷入資金危機不能自拔。
　　著名經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮在分析中國企業(yè)多元化現(xiàn)象如此普遍的原因時，指出?他們主要受以下三種思想的影響：一是在80年代的特殊情況下，經(jīng)營某幾種產(chǎn)?品同時獲得成功，就誤認(rèn)為多元化是企業(yè)的成功之道。二是看到另的行賺錢，崐就見異思遷，恨不得這個世界上的錢都由自己一個人來賺。三是自己取得一點?成就，就過分地夸大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進入哪個行?業(yè)，都可以獲得成功。
　　其實，擴張和多元化，在企業(yè)家們看來實際上都是發(fā)展。沒有發(fā)展，企業(yè)?就沒有競爭力，甚至不能自下而上。“發(fā)展是硬道理”，每一個企業(yè)家都會有?擴張情結(jié)，在這一點上，中國企業(yè)家和國外的CEO們沒有任何差異，在所有決策?失敗的層面中，也只有這一點，中外企業(yè)家最為相像。國外的CEO們可能比中國?企業(yè)家們更冷靜一些、更有節(jié)制，但他們?yōu)榱似髽I(yè)的發(fā)展也必須擴張，即使這?種擴張是被動的。
　　企業(yè)家不論中外，都有擴張情結(jié)，因而都在犯著發(fā)展中的錯誤，因為發(fā)展?即意味著在新的領(lǐng)域內(nèi)拓展，或利用新的手段擴大原有的市場，而這些嘗試都?意味著風(fēng)險和不確定性。
　　亞洲金融危機使亞洲企業(yè)盲目擴張的惡果顯露無遺，以韓國為例，1997年?韓國第二大鋼鐵企業(yè)韓寶鋼鐵公司、起亞集團、真露公司等一系列巨型企業(yè)破?產(chǎn)和倒閉，經(jīng)濟學(xué)家在分析時指出，這些企業(yè)倒閉自然有種種原因，但“盲目?擴張”是最根本的病因。韓國集團企業(yè)對規(guī)模和多元化的熱衷，幾乎到了非理?性的進步。韓國最大的五個財團平均都介入了140多個行業(yè)，其擴張速度令人吃?驚。同樣，日本八佰伴公司的破產(chǎn)也是盲目快速擴張的結(jié)果。
　　另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美國的娛樂業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)?的擴張。索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對美?國的影視業(yè)卻不能實施有效的控制，結(jié)果索尼在1994年成了世界上虧損最多的?公司，而日本房地產(chǎn)公司更是血本無歸。
　　中國企業(yè)家應(yīng)該記過吳炳新的那句話：“不該自己賺的錢就不賺�！边�要?向國外的CEO們學(xué)另一項本領(lǐng)：會擴張也會退出。近年來，世界著名大公司不斷?傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線；飛利浦出讓生產(chǎn)大家?電的子公司，百事可樂為集中精力打敗對手，不得不放棄飯店和快餐業(yè)。去年?，菲利普·莫里斯公司著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”，并進行裁員和重新整全；通?用汽車公司也將出售15家零件廠，以進一步提高競爭力。
一夜暴富的投機性
　　秦池的“標(biāo)王故事”在中國已經(jīng)家喻戶曉。一個貧困山區(qū)的縣屬小廠在一?夜之間“譽滿神州”，“每天給中央電視臺送去一輛桑塔納，賺回的是一輛豪?華奧迪”，繼而又“每天送去一輛豪華奔馳，賺回一輛加長林肯”。
　　然而，秦池僅風(fēng)光了兩年，“標(biāo)王”終于倒了。
　　如果說巨人等企業(yè)的失敗令人惋惜，“標(biāo)王”的下臺則讓很多人稱快，它?標(biāo)志著一個所謂“營銷技巧時代”的結(jié)束，也標(biāo)志著中國企業(yè)衫些人根本不是?企業(yè)家）一夜暴富的投機行為得到懲罰。
　　秦池是在那些利用中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期和市場經(jīng)濟不成熟期豪賭一把的企業(yè)領(lǐng)?導(dǎo)人的典型，他們在一些“策劃大師”的指點下，開創(chuàng)了一個所謂“營銷技巧?時代”。這個時代的典型特征是，弄出一個產(chǎn)品、籌措一筆款子，拋出一堆產(chǎn)?品，哄起一個品牌。在秦池之前，北京的礦泉壺大戰(zhàn)也是如此。
　　秦池只是一個最典型的例子，而秦池老板的投機和賭徒心理，卻存在于許?多中國企業(yè)家的心理。商品市場的投機和廣告宣傳的投查是近年來中國企業(yè)家?失敗的重要原因，這些企業(yè)的一切決策都基于賭徒式的投機上：
　　在商品市場上，聽說某種產(chǎn)品利潤較大，就一擁而上，賺一把就走。巨人?集團和三株集團都曾采用過大兵團作戰(zhàn)的方式進行運動式推銷，他們希望能效?仿解放軍通過三大戰(zhàn)役解放全中國，讓一個新產(chǎn)品能用幾個月的時間迅速占領(lǐng)?全國市場。其這中很大程度上包含了較強的投機心理。
　　廣告宣傳上的投機則更惡劣。從不大的地區(qū)性零售商場亞細(xì)亞在中央電視?臺猛做廣告，到姜偉的廣告轟炸，再到秦池一年花3.2億當(dāng)廣告標(biāo)王，這背后都?包含了企業(yè)決策者的一個重要心態(tài)，即利用不成熟的市場和不成熟的消費者，?瘋狂造名，爭取一夜成名，進而一夜暴富。這種不顧企業(yè)資金實力，不將主要?力量用于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，而是希望通過造名一夜暴富的行為，本質(zhì)上也?是一種投機行為。
　　所幸的是，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善及消費者的日益覺醒和?成熟，企業(yè)的投機機率已大大降低。輿論界及消費者對企業(yè)的惡炒行為已反感崐之極。今年初，科利華欣起的《學(xué)習(xí)的革命》的浪潮，就遭到很多理性的報刊?和消費者的批評。
　　企業(yè)家中流行的“誰當(dāng)標(biāo)王誰死”的話不無道理。
　　投機的最典型表現(xiàn)在于惡炒，它只能發(fā)生在市場經(jīng)濟不發(fā)達(dá)的國家，在發(fā)?達(dá)國家中著名公司的廣告和營銷都是委托專業(yè)廣告公司和公關(guān)公司完成的，哪?個CEO敢用這種旁門左道？
宏觀環(huán)境因素
　　中國企業(yè)的失敗，根本原因當(dāng)然在于自身，但是我們還要承認(rèn)，在中國，?企業(yè)家犯錯誤太容易了，特別在當(dāng)今這個時代。
　　中國經(jīng)濟在以罕見的高速度增長，在這個高速發(fā)展的社會里，中國企業(yè)家?的機會最多，失敗的機率也最大。
　　國外的CEO們之所以比中國企業(yè)家犯決策錯誤少，除了因為董事會的制約外?，還在于他們處在一個具有有完善的市場、規(guī)則成熟的商業(yè)社會中，在那里，?違規(guī)的炒作是不可思議的，廣告轟炸、人海戰(zhàn)術(shù)則會被譏為白癡行為。
　　王石曾有一句話：“如果你真想把企業(yè)搞大，讓國際基金把錢給你，你就?得轉(zhuǎn)個彎子。你對外國投資者說：‘我的增長一直是100%�！阋詾樗麜吲d?，那要把他嚇?biāo)溃J(rèn)為是你是泡沫經(jīng)濟，他需要你穩(wěn)定增長�！�
　　在一個規(guī)范的商業(yè)社會里，任何超乎常規(guī)的現(xiàn)象都會引起人們的關(guān)注和警?惕。近來美國人對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注就是典型的例子。
　　目前與國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的經(jīng)濟活動，已成為美國經(jīng)濟的一項重要產(chǎn)業(yè)。美?國得克薩斯大學(xué)的一份調(diào)查報告顯示：過去四年間包括電子商務(wù)等在內(nèi)的美國?國際互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平均每年以174%的速度發(fā)展，去年國際互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的銷售收入?已達(dá)3014億美元，相當(dāng)于美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的4%。正因為美國人如此看好互聯(lián)?網(wǎng)的前景，因此，網(wǎng)絡(luò)公司一上市，股價就被炒上了天。
　　網(wǎng)絡(luò)公司高不可攀的股價立刻引起了美國經(jīng)濟學(xué)家的警覺，他們不斷地發(fā)出警告：網(wǎng)絡(luò)股的高企很可能是美國經(jīng)濟的最新泡沫，一旦互聯(lián)網(wǎng)股票的價格下跌導(dǎo)致投資熱消失，美國經(jīng)濟將會受到嚴(yán)重打擊。
　　在這樣一種宏觀環(huán)境下，CEO們當(dāng)然可以避免很多決策失誤。

　　而中國企業(yè)家的決策失敗，也同樣與他們所處的發(fā)展階段密不可分。鐘朋榮在分析中國一批企業(yè)之所以能靠造名迅速取勝的原因時指出：近20年來，我國處于一個特殊的歷史時期：一、我國長期處于短缺經(jīng)濟時期，市場空子很多；二、我國處于政策和法規(guī)不完善的時期，政策空子很多；三、我國處于一個新舊體制轉(zhuǎn)軌的時期，體制空子很多；四、我國處于一個投資者不成熟時期，造市取勝的空子很多；第五，我國處于一個消費者不成熟時期，造名取勝甚至造假取勝的空子很多。
微觀環(huán)境因素
　　同樣，在不同的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的運作程序也不同，因而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所犯錯誤的機率也不同。
　　在《中國企業(yè)家》雜志1999年第8期的一篇名為《中國飛來的“餡餅”》一文中，作者為我們描述了美國公司在進行商業(yè)活動時的一般程序：“在美國市場上不管是美國公司還是外國公司，也不論公司是大是小，購買重要機器設(shè)備或進行某個項目時，都會遵循一個大同小異、相當(dāng)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)程序：首先，翻開《托馬斯工商大全》，將有關(guān)信息查閱出來，然后，將候選的廠家名稱交給專業(yè)咨詢公司，請其對產(chǎn)品的質(zhì)量與性能、價格、資信、行業(yè)地位進行全面評估，把不合格的淘汰出局，然后再進行下一步的篩選比評估，確定最終的對象后，才進行一輪又一輪的商務(wù)談判。”
　　這是一種嚴(yán)格按照分工與程序、充滿商業(yè)理性精神的行為方式。其好處明擺著：在充滿常人難以抗拒的、由于各種物質(zhì)誘惑和由于信息不對稱所帶來的迷惑的商場上，將決策者與操作者個人犯錯誤而影響全局的機會降到最低。不論最高級的決策者還是最基層的辦事員，一切工作都在各自的分工與程序中進行，不給脆弱的、并不那么靠得住的人以犯錯誤的機會。
　　所有外國企業(yè)界個案，基本都是按照這一教科書式的規(guī)矩從事國際間大宗商業(yè)活動與項目的。敢于打破常規(guī)并且能夠打破常規(guī)、使自己幾乎不受任何分工與程序的制約，隨心所欲地操縱、控制、動作項目整個過程的，似乎只有中國大陸的企業(yè)家。