有效: 企業(yè)年度培訓計劃的關(guān)鍵詞

    年底臨近，許多企業(yè)的培訓主管都開始按照常規(guī)在忙著制定年度培訓計劃。盡管他們盡心盡力將培訓計劃做了幾十張，但有些卻難逃被老板“槍斃”的命運.為什么會這樣呢？大都是因為沒有真正落實“有效”二字。

　　通常，一個有效的培訓計劃首先要體現(xiàn)四個方面的內(nèi)容:

　　計劃給誰看。任何工作都是一個說服的過程，培訓計劃首先要能說服高層得到認可。

　　計劃給誰用。培訓目的是為了提高經(jīng)營效益，受訓者能夠真正獲益才是最終目的。

　　計劃有無資金支持。對很多企業(yè)來說，培訓費都是一筆不小的開支。即使計劃再好，企業(yè)現(xiàn)有能力不足也是白費。

　　計劃可利用的資源�；ㄥX要有“效率”，就要善用一切現(xiàn)有資源。善于開發(fā)組合，便可節(jié)省開支。

　　計劃要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營需要

　　培訓計劃一定要跟公司的經(jīng)營結(jié)合起來，如果單方面滿足群眾的“喜好”，就成了“無本之木”。因而，做好培訓計劃首先要了解企業(yè)經(jīng)營的需要。

　　一般來說，企業(yè)希望培訓首先是“長期戰(zhàn)略”，能夠滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要。對一個想要發(fā)展或正在發(fā)展的企業(yè)來說，“長期戰(zhàn)略”至關(guān)重要，有時甚至能決定企業(yè)的生死存亡。

　　其次是“中期戰(zhàn)略”，主要是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓活動。因而，幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率、改善組織績效，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。在公司內(nèi)部，對公司未來愿景、經(jīng)營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以了解他們對培訓成效的期望值，對培訓計劃所持的態(tài)度，還很有可能得到他們對培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對下一步工作的開展極為有利。

　　再次是職位目的，這是為了滿足員工高水平完成本職工作的需要，提高職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而對員工采取的培訓活動。

　　最后是個人目的，為了滿足員工達成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標需要而由企業(yè)提供的培訓。這對員工個人的良性發(fā)展起到了重要的作用。

　　內(nèi)容要貼近“群眾”

　　計劃雖然要滿足企業(yè)經(jīng)營需要，但最終參與培訓的卻是“廣大群眾”，因而閉門造車不可取。

　　制定正確的培訓計劃，首先就要檢核去年培訓計劃實施情況，然后進行廣泛調(diào)查。 進行需求調(diào)查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單易答，能激發(fā)被調(diào)查者的興趣。前面也談到，計劃最終要經(jīng)過高層的批準才能真正實施。在征求高層意見的同時，也意味著了解到企業(yè)經(jīng)營的需要。

　　對于職位技能的培訓，除了使用調(diào)查問卷外，還可結(jié)合訪談的形式進一步了解企業(yè)需求。具體過程就是向各級管理者和他的下級進行調(diào)查，以分析績效評估表、技能項目需求調(diào)查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

　　對于個人職業(yè)生涯需求的培訓項目，需向員工及其管理者調(diào)查，以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表、管理者與下級面談結(jié)果的方式，確定培訓項目。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調(diào)查者參與進來，多一個同盟軍。

　　最后要注重分析。對于通過調(diào)查所得來的數(shù)據(jù)必須進行系統(tǒng)的分析，找出通過培訓可以解決的方法。不可否認，培訓確實可以提高員工素質(zhì)和團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被夸大，成為包除百病的藥方后問題就會出現(xiàn)。對培訓期望過高，會導致有些企業(yè)在培訓后感覺效果不佳。

　　爭取資金支持

　　對有固定培訓預算的企業(yè)，大多根據(jù)員工數(shù)量或全年銷售額確定一個合適比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算會相對高一些;而平穩(wěn)且有經(jīng)驗的公司，可相對低一點。但對多數(shù)企業(yè)來說，培訓還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經(jīng)費”永遠是短缺的。作為培訓主管不能一廂情愿地“制定”計劃，一定要摸清底細，采取“要事第一”的原則，并善于將培訓模塊組合。下面介紹一套“零基預算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)以供參考。

　　零基預算法由美國德州儀器公司的彼得·A·菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效后為企業(yè)界廣泛使用。零基預算法的編制和審批程序如下:

　　1、在審查預算前，項目主管首先必須明確組織的目標，并將長遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間關(guān)系的輕重次序搞清楚，建立起一套可考核的目標體系;

　　2、在審查預算時，一切活動從零開始。凡是要求在下一年度開展的活動或項目，都必須遞交可行性分析報告，以證明確有存在的必要，并提交具體的計劃，說明各項開支要達到的目標和效益;

　　3、確定出最重要的事項后，根據(jù)已定出的目標體系重新排出各項活動的優(yōu)先次序;

　　4、編制預算，資金按重新排出的優(yōu)先次序分配，盡可能滿足排在前面的活動的需要，當資金緊張時，可暫時放棄一些項目。

　　零基預算法的優(yōu)點是明顯的，但也存在著一些缺點，如:審查每一個項目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時間頗為可觀;安排項目先后次序難免存在相當程度的主觀性。

　　零基預算法的真正意義在于把企業(yè)的活動與企業(yè)的目標緊密結(jié)合起來，真正做到“目標導向”，從根本上避免了“為培訓而培訓”的低效行為。

　　計劃可利用的資源

　　優(yōu)秀的企業(yè)都有一套非常完整的培訓體系和課程，并且大都有自己的企業(yè)大學。根據(jù)企業(yè)自身的需求，設計出最適合的培訓課程，創(chuàng)造最理想的企業(yè)學習氛圍，這為整合企業(yè)資源，最大程度地提高培訓效果起到關(guān)鍵作用。完善而有效的培訓一定是內(nèi)外培訓的結(jié)合，所以內(nèi)訓的地位不可小覷。多數(shù)企業(yè)也許不能跟世界知名企業(yè)相提并論，但是善于挖掘和利用內(nèi)部資源對企業(yè)發(fā)展是非常有益的。

　　除了以上四個方面，培訓計劃的制定還有七大原則:

　　原則一:培訓計劃必須首先從公司經(jīng)營出發(fā)，“好看”更要“有用”;

　　原則二:更多的人參與，將獲得更多的支持;

　　原則三: 培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調(diào)查;

　　原則四:在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異;

　　原則五:盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾;

　　原則六:提高培訓效率要采取一些積極性的措施;

　　原則七:注重培訓細節(jié)。

　　總的來說，年度培訓計劃的創(chuàng)建難度并不是很大，只要遵循科學的方法體系，一個有效而且人人滿意的計劃就可順利完成，并將為今后的圓滿實施提供堅實的基礎。

　　年度培訓需求分析的三大技巧

　　培訓需求分析是否有效決定了培訓計劃是否準確。培訓的需求分析是有方法的，掌握了年度培訓需求分析的技巧，單項培訓需求分析就更簡化、更容易操作了。

　　合縱連橫,啟動工作

　　年度培訓需求分析一般在11月份啟動。在進行培訓需求分析之前，先在公司內(nèi)營造一種氛圍(條件允許的話，可以召開一次相關(guān)人員的啟動會)，讓上至領導、部門經(jīng)理，下至普通員工都有心里準備，有時間去思考自身、部門、整個公司的培訓需求在哪里，引起每個人的重視，將培訓需求分析視為自己工作中的一項重要內(nèi)容。在進行培訓需求分析之前要明確以下事項:

　　取得公司各級管理人員的參與和支持。公司高層管理者的支持能保證培訓需求分析過程順利進行，他們的意見往往決定了培訓的大方向。如果缺少了領導的參與，就無法獲得他們對于培訓的看法，設計的培訓也不是他們所要的，保持與公司管理者的良好溝通在整個培訓需求分析的過程中顯得尤為重要，直接影響到下年度開展培訓工作的指導思想和工作重點。同時，只有取得各級管理者的支持，才能保證需求分析的行政過程順利進行，如培訓需求分析面談人員的安排、調(diào)查問卷的填寫及按時回收等。

　　培訓本身并不能解決問題。如果認識不到這一點，就會對培訓抱有過高的期望，往往會產(chǎn)生失望的心理。培訓是通過提高員工的技能，改變員工的行為與習慣來解決問題。把培訓當成是萬能解藥非常危險，很多問題通過培訓是解決不了的，一個有技能的員工也有可能無法勝任他的崗位。

　　明確績效標準和衡量尺度。員工的期望表現(xiàn)和現(xiàn)實表現(xiàn)之間的差距就是培訓需求。培訓需求包含了企業(yè)的需求、群體的需求和員工個人需求三個不同的層面。培訓需求不是主管和員工的主觀期望，也不是超過崗位要求的優(yōu)秀表現(xiàn)。如果期望一個普通的操作工講一口流利的英語，從員工個人發(fā)展的角度來看當然是好的，但他的工作中根本用不到英語，因此就不是真正的培訓需求。

　　找準端點,系統(tǒng)分析

　　培訓必然為業(yè)務運營服務，因此，培訓需求的分析首先要從業(yè)務需求開始。要將負責培訓的成員按照企業(yè)的職能區(qū)域進行分工，每個人負責一個區(qū)域，了解相關(guān)業(yè)務，最后再匯總到一起，從而將培訓需求分析進行到深處，真正做到想業(yè)務部門之所想。在了解部門的業(yè)務之后，就要引導部門從業(yè)務需求開始尋找培訓需求。一般來說，可以從以下幾個方面去分析:

　　企業(yè)/部門上一年度目標完成情況、下一年度目標。企業(yè)的運營具有連續(xù)性，未完成的目標有可能延續(xù)到下一年度，如果不清楚企業(yè)上一年度目標未完成的原因，就會影響下一年度的業(yè)績。目標未完成的原因需要逐項進行分析，如果問題可以通過培訓來解決就產(chǎn)生了培訓需求。同樣，企業(yè)在未來的一年中會設定很多的目標，尤其是有很多新技術(shù)、新項目，這些對于企業(yè)來說是新的內(nèi)容。新事物的導入需要一個載體，培訓正是起到了這樣的作用，通過培訓可以大大加快員工對新事物的認識和接收速度。除了新的目標外，其它的目標也要逐項進行分析，分析在每項目標中培訓扮演什么角色，如何幫助企業(yè)/部門達成目標。

　　分析企業(yè)/區(qū)域/部門的組織結(jié)構(gòu)。首先，了解部門的主要職責以確定部門培訓需求的主要方向。其次，了解部門的人數(shù)、必備技能、特殊技能、稀缺技能，以確定培訓需求的數(shù)量及技能種類。然后，清楚員工的年齡、學歷、職位等信息，這些將直接影響到培訓的內(nèi)容、方式、深度與側(cè)重點。如果部門以管理人員為主，培訓的側(cè)重點多為管理類。同時，要為公司后備人才發(fā)展設計相關(guān)的培訓，這不僅關(guān)系到員工的個人發(fā)展，對公司的長期發(fā)展更為重要。

　　過往的培訓記錄。查看以往的培訓記錄，一方面可以了解過去培訓所取得的效果，更重要的是要了解哪些是需要重復培訓的，很多培訓不會一蹴而就，需要反復進行培訓以達到良好的效果，如企業(yè)文化、員工崗位技能培訓，這些是對員工的基本要求，此類培訓的需求通常是每年都有，屬于常規(guī)重點項目。

　　以過程保證結(jié)果

　　培訓需求分析活動的有效性需要有完整的工作過程來保證。

　　培訓需求分析過程的策劃和設計。首先要確定整個過程的時間及主要任務、負責人，要有完整的方案及行動計劃，并且取得相關(guān)人員的認可。其次，事先設計好培訓需求分析過程將使用到的方法、工具和表格，要提前驗證工具的有效性，要實用又簡潔，便于操作。

　　培訓需求分析數(shù)據(jù)的收集匯總。培訓需求分析最終要產(chǎn)生培訓計劃，分析過程中的數(shù)據(jù)尤為重要，要把了解到的培訓需求準確地記錄下來，并及時進行反饋與匯總。數(shù)據(jù)收集的方法有很多種，比較有效的方法是調(diào)查問卷法和訪談法。調(diào)查問卷可以根據(jù)企業(yè)特點進行設計，發(fā)至各個部門，讓員工根據(jù)問卷中的內(nèi)容進行填寫，完成后交回給培訓團隊成員。接下來，根據(jù)反饋回來的調(diào)查問卷進行部門走訪面談，主要訪談部門經(jīng)理，使用訪談表，主要訪談從調(diào)查問卷得不出的培訓需求或?qū)斫獠磺逦牡胤竭M行重新確認。

　　數(shù)據(jù)分析。將收集到的分散的培訓需求信息匯總到一起，分析訪談數(shù)據(jù)，概述所有的訪談結(jié)果，匯總訪談的數(shù)據(jù)，尋找共同點，按公司、部門不同層面進行分析，可得出公司、部門層面分別需要的培訓，具體人群與人數(shù)。這些數(shù)據(jù)分析后就可形成培訓計劃的初稿。

　　在進行培訓需求分析時，需要用到大量的相關(guān)信息。如果有些涉及到公司的信息培訓部門無法獲取，就需要人力資源部統(tǒng)一歸納整理后提供給培訓部門使用，如:

　　1、上一年度目標完成情況;

　　2、下一年度重大信息:如公司年度目標;

　　3、上一年度培訓完成情況;

　　4、上一年度績效情況:部門、個人績效;

　　5、公司內(nèi)培訓資源庫信息。