宗申集團的高層裂變

●案例分析
　　宗申集團的高層出走實際是一個家族企業(yè)發(fā)展到一定程度時發(fā)生的一種裂變，這種裂變不啻中國獨有。我們先來看阿迪達斯的故事。一戰(zhàn)后，阿道夫·達斯勒和魯道夫·達斯勒在德國開始了他們的制鞋事業(yè)，創(chuàng)業(yè)者是哥哥阿道夫（昵稱"阿迪"），弟弟負責銷售。在經歷了初期的慘淡經營后，1936年公司開始走上快速發(fā)展的道路，在運動鞋市場上威風八面。1949年，兄弟倆因為種種原因鬧翻，弟弟魯道夫帶走了一半的設備，在城市的另一端創(chuàng)建了彪馬（Puma）公司，而哥哥則將原有的公司改名為阿迪達斯（Adidas）。

　　也有平靜分手的。1918年，松下幸之助創(chuàng)建了松下公司，當時只有5個人與他同舟共濟，其中就有他太太和內弟井植歲。后來，隨著公司的發(fā)展，井植歲決定單飛，而松下也成人之美，扶井植歲走了一程，這樣才有了今天與松下一樣的世界級企業(yè)三洋電機。

　　因此，宗申的案例并非太陽底下的新鮮事，關鍵是這個事情對宗申集團意味著什么？對中國類似的民營家族企業(yè)又意味著什么？如果高層的動蕩實在不可避免的話，如何才能讓這種動蕩的代價變得小一點？這才是我們這個案例分析的目的。

　　出走原因的分析

　　宗申忽略了對人才的尊重 某防腐廠的"贏家必勝"認為，"宗申在分股份時私大于公，忽略了企業(yè)尊重人才的法則"。某林業(yè)學院的"徐華文"在分析了宗申高層的持股情況后直言，"兩兄弟能力不相上下，回報卻有天壤之別，這使宗慶覺得他所做出的貢獻與回報不對等，產生心理上的不平衡"。長沙某科技公司的"好糊涂"進一步指出，"宗申集團不僅失去了一個能夠掌握銷售全局的靈魂人物，更多了一個比宗申還要熟悉宗申的競爭對手，而且宗慶似乎還可以搶走宗申原有的銷售網絡"。

　　個人價值未得到承認 某科技公司的"麥田99"從人在企業(yè)中的成長過程論述道："隨著年齡的增長，對人生的認識也會出現一些微妙的變化，左宗慶期望被肯定的需要漸漸增強。"某公司的"湖南老高"也附和了這一看法，"并不完全是金錢的問題，是對貢獻的承認問題，左宗慶的出走很大程度上是因為沒有得到承認"。

　　企業(yè)發(fā)展的必然 不少網友對宗慶的出走并不覺得意外，他們普遍對此持"合久必分，分久必合"的看法。廈門某開關公司的"ZTY"稱，"這不是一場風波，而是企業(yè)管理的提高和企業(yè)資產的重新組合"。合肥某集團公司的"雞芯閣"也響應道，"創(chuàng)業(yè)初期矛盾并不突出，或被其他問題所掩蓋，當企業(yè)做大后，矛盾可能就回避不了"，因此分道揚鑣就難免了。這部分網友認為對此事沒什么大不了的，"天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧"。

　　道不同不相為謀 觀念相左在一個企業(yè)發(fā)展的初期可能還不不太明顯，而規(guī)模擴大后，難免就會暴露出來。特別在家族企業(yè)里，一股獨大的人往往有著決定性的話語權，而在這時，如果其他成員對公司的戰(zhàn)略、目標等原則問題有不同的想法，而這種不同又不能彌合的話，另起爐灶未必就不是一個好的選擇。另外的一種可能性也是有的，那就是隨著自己的成長，單飛的愿望越來越強烈，就像我們看到流行歌壇的樂隊組合后來單飛的不少，有闖出一片天地的，也有就此銷聲匿跡的。

　　宗申應該怎么辦

　　鐵打營盤 香港中文大學的教授郎咸平在分析國內民營企業(yè)的時候，提出了一個"中餐館思維"和"麥當勞思維"的概念。他說，在中餐館，老板迷信大廚，大廚的獨門絕活是秘不可宣的，因此大廚在，生意就好，一旦大廚另謀高就，餐館的生意就一落千丈了；在麥當勞就不會發(fā)生"離了紅蘿卜就做不了席"的情況，因為麥當勞有一套做菜的程序和制度，細到鹽放多少都有嚴格規(guī)定。沒有可以遵循的制度和做事的方法，是國內民營企業(yè)的一道死穴。

　　宗申集團如想擺脫目前的困境，應該借此機會進行公司治理，北京某科技咨詢公司的"gaopeng"說："宗申必須進行戰(zhàn)略性思考，思考的內容包括：適合自己的文化是什么？企業(yè)的結構該怎樣？內部的制度和利益機制該如何建立？"搞清楚了這些問題，企業(yè)才能打造鐵打的營盤，有了這個基礎，流水的兵再多，也帶不走企業(yè)的靈魂。

　　淡化家族經營色彩 縱觀全球，家族企業(yè)的數量不在少數，全球著名的傳媒公司、德國的貝塔斯曼至今仍是家族企業(yè)。但同很多中國的家族企業(yè)不同，國外的家族企業(yè)是通過家族控股或信托的方式來對企業(yè)進行控制，但并不干預企業(yè)的日常經營，也就是說，家族如有能人，那就由家族的人來管理；如果家族里的人不擅長經營，也可以委托他人進行管理，家族僅在關鍵問題，如涉及上市、收購和合并等問題上才出面表態(tài)，這就是委托-代理制。

　　左宗申能在二十多年的時間里把一個普通的摩托車企業(yè)發(fā)展到年銷售額上億的企業(yè)，他肯定是能人，但是不是他的家族里每個人都是能人呢？左宗申何不借此機會定個"蕭規(guī)"，好讓后人"曹隨"呢？

　　穩(wěn)定銷售網絡和客戶 "好糊涂"開出的藥方是，"宗申發(fā)展了這么多年，銷售渠道方面有一定的忠誠度，因此要主動出擊，向那些實力雄厚、與宗申有多年合作的代理商提供更多優(yōu)惠"。江西某移動公司的"旺旺"也坦言，"宗申的客戶必定部分地流到宗慶去，宗申應密切關注客戶的反應，主動同大客戶取得聯系，進行感情溝通"。

　　利用品牌的力量 "好糊涂"相信，"可以利用宗申的品牌聲譽，突出宗申的品質，避免給用戶造成和宗慶雷同的印象"。宗慶集團剛一成立，就為其產品定位"安全"，言下之意就是宗申不那么"安全"。面對這一挑戰(zhàn)，宗申可以大肆渲染其擁有的世界級摩托車隊-宗申車隊來回應。宗申最大的優(yōu)勢就是品牌，而要達到宗申摩托的高度，宗慶摩托還有很長的路要走。深圳某食品公司的"ATSE"告誡宗申集團不能自亂陣腳，應該"更多地致力于品牌的建設，當顧客對一個品牌產生好感的時候，會忽略新的品牌"。

　　案例聚焦：宗申集團如何面對高層出走事件？

　　2003年2月，重慶宗申集團副總裁、左宗申的弟弟左宗慶突然辭職，幾天后卻在“宗慶機車有限公司”的掛牌儀式上持刀剪彩。

　　宗申集團是從左宗申在1982年開的一個摩托車修理鋪起家的，而現在，宗申集團這個家族企業(yè)是世界上最大的摩托車生產企業(yè)之一。宗申集團擁有中國第一個世界級的摩托車隊，2002年還贏得了世界摩托車耐力賽的冠軍。

　　左宗慶與哥哥左宗申在創(chuàng)業(yè)的20多年里一直如影隨形，對集團的發(fā)展功不可沒。作為負責營銷的副總裁，左宗慶幫助集團爭取到了進出口權，組建了宗申進出口公司，當年宗申的產品就出口到了14個國家。他還對原有的營銷網絡進行了大的改造，跑遍了全國50多個分公司與眾多經銷商，大力推行倉儲式銷售、集團化配送和電子商務，引進了一系列現代物流運作模式。宗申2002年銷售量達100萬輛，銷售收入達6億美元。

　　外界對左宗慶的離去有種種猜測。有業(yè)界知情人士稱，他的出走是因為左宗慶認為自己持有的股份太少，與他的實際地位與工作不相符，多次對左宗申提出要求增加而未果。出走前，宗申占集團股份的80%，其夫人占10%，其夫人之兄占4%，之弟占3%，宗慶也僅占3%。此外，左宗慶在營銷上與哥哥的意見相左，左宗申有著外露的性格。在宗申集團，也有人以此來解釋左宗慶的離開。還有一種解釋是，此次事件是左宗申要淡化宗申集團家族化經營色彩的斷臂之舉。但是兄弟二人面對媒體時對這一話題均不愿深談，一副諱莫如深的模樣。

　　經歷此次風波之后，左宗申認為，左宗慶的離開“不會對集團有什么影響”。然而根據美國管理學會（AMA）的相關報告，對于雇員的流失，企業(yè)是要承擔成本的。替換一名普通雇員的成至少相當于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。離職成本、崗位空缺成本、替換成本、損失的生產率成本等等都是企業(yè)必須承擔的。

　　另一個事實就是，此次出走事件使宗申集團多了一位知己知彼的競爭對手。眼下左宗慶組建的宗慶機車有限公司仍舊生產摩托，注冊資本1000萬，打出的賣點是“安全”。并且一組建就號稱是一家“新型民營股份制現代企業(yè)”，“匯集了一大批管理、研發(fā)的精英，走職業(yè)化經營的路子”。3月份該公司投資5億元在當地建設5萬平方米的摩托工業(yè)園，產品開始出口東南亞。至于與宗申集團的競爭，“那是不可避免的”，左宗慶說。