真正做到顧客至上

真正做到顧客至上

　當(dāng)今，許多公司都自稱以顧客為中心，但沒有幾家能夠說清楚顧客對本公司的產(chǎn)品和服務(wù)究竟作何評價。產(chǎn)品或服務(wù)的某種基本特性比其他特性重要多少？這種區(qū)分是否與顧客認(rèn)為值得犧牲一些特性來交換另外一些特性的想法一致？具備某些特性是否對保持顧客至關(guān)重要？
如果問顧客喜歡產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特性，多數(shù)人會開出一大張單子。因此，為了確定某些特性的相應(yīng)價值，注重創(chuàng)新的公司通常采用綜合分析法對顧客進(jìn)行調(diào)查。

在綜合調(diào)查中，先把一項產(chǎn)品或服務(wù)分解成各種相關(guān)的特性。請顧客說明他們?yōu)楹钨徺I某種產(chǎn)品或服務(wù)。然后調(diào)查評估顧客對每項特性的重視程度。這樣可以使分析人員考慮對這些特性做些可能的組合，并用數(shù)學(xué)分析方法來預(yù)測顧客可能對哪些組合感興趣，他們愿意出多高的價錢。

公司還必須精確了解顧客對每項特性的定義。比如，價格低是意味著提供所有競爭者中最低，或是低于替代產(chǎn)品的價格就行。

案例一：重新考慮按盈利定價的服務(wù)

云云公司（Yum Yum，Inc譯名）是家糖果副食批發(fā)商。一家控股公司收購了它，并希望一年內(nèi)對它的投資有較大收益。因此，削減開支被列為首要任務(wù)，而最大一項可控開支就是銷售人員的費(fèi)用。公司銷售副總裁對其業(yè)務(wù)員提供的顧客服務(wù)質(zhì)量深感自豪。但只要觀察幾次銷售拜訪就很容易發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)員的工作技巧不能適應(yīng)他們所服務(wù)的顧客。

為此，公司對顧客進(jìn)行了一次綜合分析調(diào)查，評估業(yè)務(wù)員各種作用的重要性。他們要一個分銷中心的所有業(yè)務(wù)員把服務(wù)顧客的所有方式羅列出來，進(jìn)行研究。然后根據(jù)這一信息準(zhǔn)備了一份配對比較綜合調(diào)查表。業(yè)務(wù)員需把調(diào)查表送交有往來的顧客，對他們進(jìn)行解釋，并至少收回50%填好的表格。結(jié)果表明，顧客可分為三類：

大型副食/藥品連鎖店

這類商店經(jīng)營場地復(fù)雜，對商品有分類計劃管理的能力。他們只要求有人取訂單就行。

連鎖便利店

由于自身場地有限，除了希望有人來收取訂單外，還希望進(jìn)行現(xiàn)場交易并能夠得到一些銷售建議。

單獨(dú)經(jīng)營的副食店/藥店

商店經(jīng)營場地也有限，需要銷售人員幫助他們確定合適的訂單內(nèi)容、產(chǎn)品類別與數(shù)量。

這項綜合調(diào)查的最終結(jié)果是，重新改組云云公司的銷售隊伍。每個經(jīng)銷中心的所有客戶都按照需要何種業(yè)務(wù)員為其服務(wù)加以分類。

此外，云云公司還為服務(wù)崗位制訂了各自的津貼制度。改組后，業(yè)務(wù)員的報酬根據(jù)他們與顧客打交道的能力決定，不受資歷高低或顧客經(jīng)營規(guī)模的影響。

改組過的銷售隊伍總?cè)藬?shù)略有增加，從300人增加到366人。但年支出總額卻減少了300多萬美元，即削減了總支出的25%。

案例二：業(yè)務(wù)流程重組不能靠直覺

許多公司對其“后衛(wèi)”，即辦公室的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組后，卻突然發(fā)現(xiàn)其重要的“前鋒”，即業(yè)務(wù)部門在工作中得不到必要的支持。先鋒企業(yè)正在重新設(shè)計組合后衛(wèi)部門以便使前鋒業(yè)務(wù)部門和銷售人員能更有效地為顧客服務(wù)。

一家國際人壽保險公司不斷削減開支，以抵銷市場份額的下降，但它為顧客服務(wù)的記錄并無多大改進(jìn)。問題是，公司銷售人員都忙于按所售出的保單來完成個人業(yè)務(wù)指標(biāo)，而不管顧客是否真正滿意。

公司業(yè)務(wù)流程重組工作組，希望通過更好支持銷售工作，增加銷售額。于是設(shè)計了一次全面綜合調(diào)查，要求公司后勤服務(wù)的內(nèi)部顧客，主要是銷售人員對一系列現(xiàn)有服務(wù)的特性及水準(zhǔn)進(jìn)行評價。

·先由最佳業(yè)務(wù)員指出哪些后勤服務(wù)特點(diǎn)對銷售影響最大。

·然后對提供上述服務(wù)的流程進(jìn)行評價，確定現(xiàn)有或可能達(dá)到的服務(wù)水準(zhǔn)，以便使綜合調(diào)查中要檢查的服務(wù)水準(zhǔn)切實(shí)可行。

·接著把綜合調(diào)查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務(wù)員。

這項全面綜合調(diào)查的結(jié)果，產(chǎn)生了一系列圖表，羅列了每一項后勤服務(wù)特性的“效用”。圖中曲線表示業(yè)務(wù)員用“效用度”對某項變革帶來的好處所做的評價。這種效用度可以測出對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行這種變革與進(jìn)行另一種變革相比，會給顧客增加多少滿意度。這一綜合分析，可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價值。

然后，公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果，開始對支持銷售的后勤部門進(jìn)行流程重組。他們用服務(wù)水準(zhǔn)的變化帶來的滿意度變化（以效用度來表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來決定各種可能變革的優(yōu)先順序。

例如，調(diào)查中，業(yè)務(wù)員指出，后衛(wèi)服務(wù)部門迅速通報顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對顧客的保險估價查詢迅速反應(yīng)更重要。于是，他們指定一個保險費(fèi)管理小組負(fù)責(zé)在當(dāng)天之內(nèi)通知業(yè)務(wù)員，應(yīng)如何與某位顧客打交道。

這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現(xiàn)新銷售機(jī)會的可能性。銷售顧問可在當(dāng)天接到顧客電話查詢保險費(fèi)率的通知，而不會拖到十天之后。這樣，從發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會到業(yè)務(wù)員直接接觸到顧客這個時間周期就縮短了，從而增大了成交機(jī)會。

案例三：消除無法入帳的財務(wù)費(fèi)用

建立顧客導(dǎo)向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務(wù)，以及這種服務(wù)的合理成本是多少。

一個大型零售公司要求其后勤服務(wù)部門學(xué)會以顧客為導(dǎo)向。這些部門包括財務(wù)、人力資源和管理信息系統(tǒng)。問題是，這些后勤服務(wù)部門，特別是在沒有別的該類服務(wù)存在的情況下，應(yīng)該如何來評估內(nèi)部顧客的需要，如何保持服務(wù)水準(zhǔn)與成本之間的必要平衡。

該零售公司的行政總監(jiān)知道，應(yīng)該有更為客觀的方法來設(shè)計規(guī)劃后勤支持服務(wù)。第一步是由后勤部門的成員組成工作小組，確定各部門主要的工作內(nèi)容及各自具體的內(nèi)部顧客。例如人力資源是個關(guān)鍵部門，主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)員工和薪金福利管理，它的內(nèi)部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門和其它后勤部門。

人力資源部門的主要問題是，它不能確定自己哪部分工作對內(nèi)部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內(nèi)部顧客對人力資源部門的支持服務(wù)所做的重要性排序，以及他們?nèi)绾卧u價這些服務(wù)。

分析表明了資源配置何處過多，何處不足。例如內(nèi)部顧客認(rèn)為招聘非管理人員和薪金福利管理比準(zhǔn)備培訓(xùn)錄相資料及招聘管理人員更為重要。收集到各種有關(guān)取消、綜合或精簡非增值部門的建議之后，公司即決定對整個人力資源部門進(jìn)行重組。

接著，公司又進(jìn)一步把調(diào)查信息結(jié)合到預(yù)算的制定過程，因為這項分析提供了一種客觀機(jī)制，可據(jù)以確定公司的內(nèi)部市場需要什么服務(wù)，愿意支付多少來得到這些服務(wù)。該零售公司利用這一過程對工作績效進(jìn)行管理，將“內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)”的要領(lǐng)加以量化。

有些服務(wù)項目不必用正規(guī)的綜合分析即可評估。例如，要了解上一年度營銷部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價值，就有必要征詢生產(chǎn)經(jīng)營部門人員的意見。每位分店經(jīng)理都說這是營銷部所做的一件前所未有的大好事，促進(jìn)了營業(yè)額的大幅提高。

聽起來答案似乎很明白。這時，卻出現(xiàn)了一個關(guān)鍵問題：“你愿意為這份商品目錄出多少錢？”定價兩萬美元，所有分店經(jīng)理一致認(rèn)為值得；兩萬五，只有大約50%的人仍然想要；如果支出為三萬美元，就沒有一位分店經(jīng)理認(rèn)為這份目錄帶來的銷售額增加可以抵銷其費(fèi)用。而實(shí)際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價錢分?jǐn)傁聛�，每個分店要三萬五千美元以上，所以這項工作就中斷了。這又一次證明：內(nèi)部顧客，即各分店經(jīng)理認(rèn)為一種產(chǎn)品的多項特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費(fèi)的代價。

以顧客為中心

企業(yè)要真正做到以顧客為導(dǎo)向，需要對外部顧客及其實(shí)際需求有專門的了解。然而，內(nèi)部支持部門相互之間如何協(xié)調(diào)配合以幫助公司滿足顧客，也應(yīng)該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進(jìn)工具可以極大地幫助你提高管理能力，因為它依據(jù)的是對公司內(nèi)外高層的精確認(rèn)識。

第一步是了解情況：

所有顧客，包括內(nèi)部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。公司內(nèi)部市場如何才能更有效地發(fā)揮作用。

要獲得最終經(jīng)營效果，該如何配置資源。

第二步是利用以上信息重新設(shè)計公司組織、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，從而更好地服務(wù)顧客。