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作者：牛根生

    天變，人變，道亦變。如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，環(huán)境變了，消費(fèi)者變了，模式也就要發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。

    在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，我認(rèn)為一個(gè)成功企業(yè)應(yīng)該注重5種模式轉(zhuǎn)型。

    1.采購(gòu)模式：由一國(guó)向全球轉(zhuǎn)型

    每個(gè)大企業(yè)都是由小企業(yè)做起來(lái)的，在企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，視線往往只能在本國(guó)內(nèi)逡巡。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，一些企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)型，把采購(gòu)觸角伸到全球，走上了一條“用全球資源做全球市場(chǎng)”的道路，而另一些企業(yè)則囿于既往慣性，仍然“眼睛向內(nèi)”，這實(shí)在是一種很大的損失。

    蒙牛自創(chuàng)立起，主體設(shè)備的采購(gòu)便是全球性的，但像奶罐等一些附屬設(shè)施的采購(gòu)則選擇了國(guó)內(nèi)招標(biāo)的模式。今年我們興建全球頂尖的高智能化生產(chǎn)基地時(shí)，決定所有設(shè)備均向全球招標(biāo)，結(jié)果，從國(guó)際上采購(gòu)回來(lái)的新型奶罐，質(zhì)量更優(yōu)，而價(jià)格卻只有國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的三分之二。這就是全球采購(gòu)的力量。

    對(duì)于多數(shù)工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本都是總成本中最大的一塊，因此，打開全球采購(gòu)這扇窗就等于打開一個(gè)魔術(shù)般的新世界，風(fēng)光無(wú)限：通�？偝杀窘档蛶讉�(gè)百分點(diǎn)，總利潤(rùn)往往就可以翻一番！

    2.研發(fā)模式：由獨(dú)立向聯(lián)盟轉(zhuǎn)型

    研發(fā)是個(gè)“種子問(wèn)題”�！胺N子問(wèn)題”帶有根本性，在當(dāng)今國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，缺乏研發(fā)力也就等于沒有競(jìng)爭(zhēng)力。

    雖然“官產(chǎn)學(xué)研金”相結(jié)合的提法由來(lái)已久，但我國(guó)企業(yè)多數(shù)在研發(fā)上還是遵循著“我的種子由我栽”的自給自足模式。

    實(shí)際上，如果沒有研發(fā)國(guó)際化，就很難講徹底的市場(chǎng)國(guó)際化。公司建立高科技乳品研究院，就是為了在自主創(chuàng)新領(lǐng)域打造“制高點(diǎn)”。

    除了企業(yè)聯(lián)姻，除了產(chǎn)學(xué)結(jié)合，除了獨(dú)家買斷，對(duì)于弱勢(shì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“拿來(lái)主義”式的學(xué)習(xí)也是研發(fā)國(guó)際化的路徑之一。

    3.銷售模式：由營(yíng)銷向“營(yíng)心”轉(zhuǎn)型

    人們常說(shuō)：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。這里所說(shuō)的“做人”，應(yīng)該推而廣之：不僅包括本企業(yè)的人，也包括全社會(huì)的人。

    從全世界的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律看，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，人們并不在意眼花繚亂的自我推銷，但在意你的良心、誠(chéng)心、愛心，只有那些積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的公司才能贏得人們的尊重——這就是“營(yíng)心”。

    企業(yè)做好事的時(shí)候，常常有人發(fā)問(wèn)：你們這是“純公益活動(dòng)”，還是“營(yíng)銷行為”？我們可以反問(wèn)他：這兩者能夠涇渭分明嗎？公益行為造福社會(huì)，公益行為也提升企業(yè)品牌——兩全其美，這難道有什么不對(duì)嗎？好人得好報(bào)，這才是全社會(huì)的正義邏輯，這也是好人好事得以可持續(xù)發(fā)展的基本前提。

    4.管理模式：由范本向人本轉(zhuǎn)型

    定時(shí)定地定范式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當(dāng)緊，管行比管心還重要……曾幾何時(shí)，這就是全社會(huì)的管理“范本”。

    有些工種是離不開這種“范本”的，越是多人協(xié)作的工種越需要程式與框框，因?yàn)槿绻骋坏拦ば虿荒馨磿r(shí)按地運(yùn)作，其他各道工序就會(huì)窩工失序。但有些工種獨(dú)立性很強(qiáng)，越給予彈性越容易出效率，這時(shí)候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本轉(zhuǎn)移。

    有一個(gè)小例子。前幾年，我們總部曾經(jīng)規(guī)定辦公室不準(zhǔn)飲水（發(fā)現(xiàn)一次罰一次），而設(shè)立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀(jì)嚴(yán)明”，其實(shí)一點(diǎn)也不人性化，比如：盛夏季節(jié)，人急匆匆趕來(lái)，從溫水瓶里倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時(shí)間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水罷，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也并非好事；再則，統(tǒng)一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會(huì)生出這種隱憂……搬到新辦公樓后，我們就把這一條取了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利于提高效率的雙善之舉嗎？

    還有，雖然過(guò)程管理在許多時(shí)候是非常必要的，但對(duì)于一些創(chuàng)造性工種，我們不管過(guò)程，只管結(jié)果，反而更佳。

    所以，范本管理要向人本管理轉(zhuǎn)型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。

    5.競(jìng)爭(zhēng)模式：由窄幅向?qū)挿D(zhuǎn)型

    由競(jìng)爭(zhēng)思維到競(jìng)合思維，有時(shí)很易有時(shí)又很難。

    但從窄幅競(jìng)爭(zhēng)到寬幅競(jìng)爭(zhēng)，卻是人人可為，立竿見影。

    比如，一個(gè)單位的兩個(gè)人，如果死掐著爭(zhēng)一崗一位，爭(zhēng)到了便志得意滿，爭(zhēng)不到便垂頭喪氣，那么，我們說(shuō)，這兩個(gè)人是窄幅競(jìng)爭(zhēng)。如果把眼光放遠(yuǎn)一些，目標(biāo)放高一些，放到十年八年的全社會(huì)大坐標(biāo)中去定位，那么，現(xiàn)在所爭(zhēng)搶的就未必真的值得爭(zhēng)搶，因?yàn)槟慵词故ァ跋胍摹币餐耆梢缘玫健案玫摹�，因�(yàn)橛刑嗟奶娲桨干踔粮鼉?yōu)方案恭候著你，這就是寬幅競(jìng)爭(zhēng)。

    現(xiàn)在再回想一下，你上中學(xué)的時(shí)候，有沒有爭(zhēng)搶過(guò)當(dāng)時(shí)看來(lái)如果得不到簡(jiǎn)直就不得了的目標(biāo)？比如某年度的三好學(xué)生，某年度的班長(zhǎng)，某年度田徑比賽的第一名……這些目標(biāo)就當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐恼矗熳值谝惶?hào)；但如果放到整個(gè)人生大坐標(biāo)的這個(gè)寬幅中去看，有什么大不了的？你完全可以把精力放到別的可以影響終生的大目標(biāo)上。

    企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是這個(gè)道理。比如：要是一家牛奶企業(yè)只知道與別的牛奶企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，那它就是窄幅競(jìng)爭(zhēng)；如果這家牛奶企業(yè)既知道與牛奶企業(yè)爭(zhēng)奪小份額，又知道與整個(gè)飲料行業(yè)爭(zhēng)奪大份額，這就是寬幅競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，這個(gè)“幅”還可以更寬，發(fā)達(dá)國(guó)家的居民喝的奶比吃的肉多，而我國(guó)居民吃的肉比喝的奶多，這里面的此消彼長(zhǎng)是由觀念和習(xí)慣左右的——這樣，“競(jìng)爭(zhēng)幅”就更寬。

    所有行業(yè)的所有企業(yè)，當(dāng)你不再坐井觀天而奮力跳到井外的時(shí)候，都可以找到比“井”更廣的“競(jìng)爭(zhēng)幅”。

    鍋里挺一挺，碗里全都有！由窄幅競(jìng)爭(zhēng)向?qū)挿?jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)型，給行業(yè)打開了新的天地，使企業(yè)飛翔的領(lǐng)域更高更寬更遠(yuǎn)。（原載《銷售與市場(chǎng)》）

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作者：牛根生；資料來(lái)源：牛根生博客；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時(shí)間：2008-1-4；