股權(quán)激勵(lì)-理性、增量、激情

        一個(gè)做得好的激勵(lì)方案，應(yīng)該在約束機(jī)制上，一，與組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)都有比較好關(guān)聯(lián)性，二、應(yīng)該在退出機(jī)制和其間的禁、限售等限制條件上，考慮完善并做出比較清楚的說(shuō)明。

        中國(guó)上市公司的股權(quán)激勵(lì)經(jīng)過(guò)了前10余年中，沒(méi)有指導(dǎo)意見，沒(méi)有監(jiān)管規(guī)定，沒(méi)有說(shuō)能做但也不說(shuō)不能做，上市公司在監(jiān)管中進(jìn)行著艱難的嘗試和探索，在長(zhǎng)達(dá)十幾年的市場(chǎng)過(guò)程中，僅有百余家上市企業(yè)進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)的探索和試行，十家上市公司中還不到一家，其平均年案例之稀少、與總上市企業(yè)數(shù)相比比率之低，在世界資本市場(chǎng)上都是僅有的。

        終于，在2005年5月股權(quán)分置改革開始之后，尤其以2006年1月，新修訂的《公司法》、《證券法》生效，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的法律障礙得以消除為契機(jī)；同時(shí)，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》、《國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（境內(nèi)和境外）也陸續(xù)出臺(tái)實(shí)施；各類上市公司企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)指引政策開閘，中國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)的大幕正式拉開，2006年成為了當(dāng)之無(wú)愧的“股權(quán)激勵(lì)元年”，僅在短短的13個(gè)月時(shí)間內(nèi)，就有49家上市公司推出了他們的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和方案。

        但經(jīng)歷了06年的一年狂熱，07年又迅速“急凍”。07年過(guò)完2月份，直至12月20日，新增新報(bào)的股權(quán)激勵(lì)個(gè)案廖廖無(wú)幾。

        怎么回事？當(dāng)時(shí)許多人都在問(wèn)，是股權(quán)激勵(lì)出了問(wèn)題？是這個(gè)概念或是這件事“被拋棄”？或是監(jiān)管部門、相關(guān)管理機(jī)構(gòu)出臺(tái)了一些法律法規(guī)、政策措施限制了股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展或是干脆象以前一樣行政叫�！胺鈨觥�？

        實(shí)則，隨著公司法、證券法的修訂、三大股權(quán)管理辦法的頒布實(shí)行，法規(guī)上的障礙已經(jīng)不是主要矛盾；而我們需要理智的認(rèn)識(shí)到，監(jiān)管部門，包括證券監(jiān)管和國(guó)資管理部門也隨市場(chǎng)和形勢(shì)的發(fā)展，變得更加成熟，不會(huì)再動(dòng)不動(dòng)“行政叫�！币幌�。國(guó)資委已有官方的解釋和知會(huì)，希望大家不要再動(dòng)不動(dòng)就“有任何風(fēng)吹草動(dòng)都聯(lián)想到管理層出行政指令”。

        監(jiān)管機(jī)構(gòu)已經(jīng)將自己定位為交警，方向盤和剎車就轉(zhuǎn)交給了公司和股東，但不是所有的公司和股東都做好了足夠的準(zhǔn)備。我們需要承認(rèn)，06年一年狂熱，很快就出現(xiàn)了許多新問(wèn)題，比如某些企業(yè)的違規(guī)致使激勵(lì)計(jì)劃未能通過(guò)當(dāng)時(shí)還需要的“審批”而花費(fèi)了大量的時(shí)間調(diào)整和修訂，甚至目前還有些企業(yè)在繼續(xù)調(diào)整中；也有些企業(yè)在監(jiān)管部門或人員的無(wú)經(jīng)驗(yàn)下因?yàn)橐恍┘夹g(shù)上的疏失，審批都通過(guò)了，但在執(zhí)行中出現(xiàn)了各種問(wèn)題，比如伊利和海南海藥的因激勵(lì)產(chǎn)生虧損。

        但這些問(wèn)題的本質(zhì)應(yīng)該不在是交通法規(guī)和導(dǎo)向有問(wèn)題了，兩方面原因，一是交通標(biāo)志還沒(méi)跟得上，這在監(jiān)管部門還是在不斷快速完善當(dāng)中；另外一個(gè)主要的原因，則是車開得不對(duì)頭。

        正是因?yàn)橛羞@些問(wèn)題的存在，所以才出現(xiàn)了07年，股權(quán)激勵(lì)進(jìn)入了一個(gè)理智思考、調(diào)整的階段。

        主要問(wèn)題之一：不計(jì)成本造成激勵(lì)卡死

        2007年元月始，按新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，期權(quán)、限制性股票等股權(quán)激勵(lì)，要按其內(nèi)含價(jià)值，從授權(quán)日起計(jì)入等待期的公司成本費(fèi)用中，對(duì)當(dāng)期利潤(rùn)會(huì)造成影響。

        也就是說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)尤其是期權(quán)激勵(lì)，需要轉(zhuǎn)換思路，激勵(lì)，不能再是“公司請(qǐng)客、市場(chǎng)買單”了。         成熟市場(chǎng)的共識(shí)是：引入股權(quán)激勵(lì)，要產(chǎn)生的結(jié)果是公司業(yè)績(jī)和股東權(quán)益的增加，股權(quán)激勵(lì)分享的應(yīng)該是增量，出于共贏的考慮，一般并不贊成動(dòng)用存量。所以，激勵(lì)所生產(chǎn)的成本，至少要能被當(dāng)期利潤(rùn)的增加部分所覆蓋，不能侵蝕該塊原有利潤(rùn)，這是一種市場(chǎng)與機(jī)構(gòu)達(dá)成的默認(rèn)共識(shí)。

        但由于很多國(guó)內(nèi)的公司甚至一些機(jī)構(gòu)或是未能吃透精神，或是沒(méi)有足夠重視，造成激勵(lì)執(zhí)行產(chǎn)生種種問(wèn)題。再加上市場(chǎng)現(xiàn)狀不好，06年至07年中一年左右時(shí)間資本市場(chǎng)有近一年左右時(shí)間單邊上漲，從微冷到過(guò)熱，造成激勵(lì)成本畸高，許多原定的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃開始出現(xiàn)執(zhí)行困難。

        象華僑城一類的公司，原先思考應(yīng)就相對(duì)比較嚴(yán)密，所以出現(xiàn)困難中途做些調(diào)整，仍能繼續(xù)執(zhí)行；但也有象某些上市公司一樣，當(dāng)初方案做得就稍嫌輕率，導(dǎo)致或是不能通過(guò)審查，或是執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)意外情況就無(wú)法可調(diào)，至今還是死結(jié)未能有解的；更出現(xiàn)了以伊利和海南海藥為代表的，因股權(quán)激勵(lì)造成虧損，引發(fā)從股民到投資者的巨大不滿甚至是抗議，不得不面對(duì)來(lái)自各方的質(zhì)疑甚至是審查。

        正略鈞策解答：即便是利潤(rùn)分享、即便是在可以市場(chǎng)買單的時(shí)候，激勵(lì)仍然存在著顯性和隱性的成本，涉及公司控制權(quán)、價(jià)值分配權(quán)、激勵(lì)對(duì)象和準(zhǔn)激勵(lì)對(duì)象的心理預(yù)期與落差、中長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)平衡等等一系列的問(wèn)題。

        成熟的有經(jīng)驗(yàn)的公司和中介機(jī)構(gòu)會(huì)從各種角度進(jìn)行推演，企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象、費(fèi)用和相應(yīng)目標(biāo)，激勵(lì)與約束力度，種種矛盾關(guān)系都要經(jīng)過(guò)耐心細(xì)致的比照和推演，深思熟慮、防患于未然，這樣就保證一個(gè)方案能更好的適應(yīng)市場(chǎng)、外界環(huán)境的變化，具有更好的可操作性，這樣的方案才是一個(gè)真正能夠成功的方案。

        問(wèn)題二：南轅北轍永遠(yuǎn)達(dá)不到目標(biāo)

        一位基金經(jīng)理，拿出一個(gè)企業(yè)自己自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的激勵(lì)草案請(qǐng)求股權(quán)激勵(lì)專業(yè)人士協(xié)助評(píng)判分析，介紹背景時(shí)說(shuō)他們是一家規(guī)模小、高成長(zhǎng)性，有很好未來(lái)的中小型上市公司。         但激勵(lì)方案中，公司業(yè)績(jī)指標(biāo)只有相對(duì)固定的一個(gè)資產(chǎn)收益率，并且激勵(lì)也不是浮動(dòng)的，不與利潤(rùn)或規(guī)模的增長(zhǎng)掛鉤。

        我們不禁質(zhì)疑：這到底是在激勵(lì)什么？看似較高的資產(chǎn)收益率比較合理，不參考他們的公司規(guī)模，這傳遞的信息絕對(duì)是一家發(fā)展平穩(wěn)的大中型企業(yè)，求穩(wěn)、求實(shí)，而與該公司做一個(gè)高成長(zhǎng)性企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，與其企業(yè)激勵(lì)沖勁、激勵(lì)高成長(zhǎng)快速成長(zhǎng)、激勵(lì)狼文化的導(dǎo)向沖突；與其本身是中小企業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，目前利潤(rùn)總額現(xiàn)狀一般，還有很高潛力可挖的現(xiàn)狀都不相符，如果參照這個(gè)做激勵(lì)，會(huì)把企業(yè)做得沖勁全無(wú)，固步自封。

        最后，該企業(yè)承認(rèn)，他們的方案確實(shí)是參照券商提供的一家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)案例做的激勵(lì)方案，在其它地方做了一些改動(dòng)，沒(méi)有依據(jù)自身戰(zhàn)略和現(xiàn)狀進(jìn)行分析，但未想到這會(huì)有嚴(yán)重的問(wèn)題。

        解答：激勵(lì)應(yīng)是從戰(zhàn)略出發(fā)，為戰(zhàn)略和愿景的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，戰(zhàn)略和愿景應(yīng)是激勵(lì)機(jī)制的靈魂，每一個(gè)方案都要堅(jiān)持不能與戰(zhàn)略相違背。

        包括上市公司公示激勵(lì)方案，不僅僅是按監(jiān)管要求要滿足其它股東的知情權(quán)而已，而且是一個(gè)在表示自己在做什么、要做什么、要做到何種程度、具體目標(biāo)是什么的機(jī)會(huì)；同時(shí)，一個(gè)個(gè)激勵(lì)方案，緊扣戰(zhàn)略和愿景，在為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和愿景的落實(shí)在增添動(dòng)力。

        做激勵(lì)的時(shí)候要牢記一個(gè)準(zhǔn)則：你激勵(lì)什么，你就得到什么。戰(zhàn)略指一個(gè)方向，而激勵(lì)的指向與其完全南轅北轍，戰(zhàn)略何時(shí)才能實(shí)現(xiàn)呢？股東會(huì)怎么想？監(jiān)管部門會(huì)怎么認(rèn)為呢？

        據(jù)分析，大概有一半以上未獲通過(guò)甚至未能公開的股權(quán)激勵(lì)方案，都是在導(dǎo)向上出了問(wèn)題，沒(méi)有過(guò)得了股東和監(jiān)管機(jī)構(gòu)“激勵(lì)的目的和激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是否相符”這一關(guān)。

        問(wèn)題三、一股萬(wàn)靈造成激勵(lì)總是失敗

        有一個(gè)公司董事長(zhǎng)，每天想起他目前的高管團(tuán)隊(duì)就睡不著，當(dāng)初這些人汗馬功勞，和他一起打天下，董事長(zhǎng)在上市前后通過(guò)幾次股權(quán)激勵(lì)，把自己的股份分了一半出去，這些高管都變成了千萬(wàn)富翁億萬(wàn)富翁。

        沒(méi)出兩年，董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，高管們比他還閑，原來(lái)的核心員工比他還更不想關(guān)心公司的事，除了股價(jià)天天被密切觀注，沒(méi)人去想公司如何發(fā)展、業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么樣才能做得更好。拿分得了股權(quán)的人的話，是：“只想做股東，不想再干活”。其它股東則看到定期報(bào)告的增長(zhǎng)乏力，又看到高管目前的現(xiàn)狀，感覺大為不滿，質(zhì)疑股權(quán)激勵(lì)是對(duì)是錯(cuò)的聲音不斷。

        這位董事長(zhǎng)疑惑不已：不是說(shuō)股權(quán)激勵(lì)是天然的共贏機(jī)制么？怎么分了股權(quán)老員工們反而不想干活了？都說(shuō)不推股權(quán)激勵(lì)，公司沒(méi)發(fā)展動(dòng)力，現(xiàn)在推了股權(quán)激勵(lì)，不一樣還是沒(méi)發(fā)展動(dòng)力？

        解答：股權(quán)激勵(lì)可不是一股萬(wàn)靈，激勵(lì)機(jī)制的另一面是約束機(jī)制，包括公司業(yè)績(jī)條件、包括個(gè)人限制條件，尤其是退出機(jī)制及相關(guān)限制條件的設(shè)計(jì)，是激勵(lì)方案中不可缺少的一部分。少了約束機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)就變成了免費(fèi)午餐，不是在形成上進(jìn)的動(dòng)力激勵(lì)員工更加努力，而是在鼓勵(lì)吃了還要拿，向股東伸手要錢，這樣的股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)無(wú)利反有害。

        就象是搞激勵(lì)，搞得開車的都去坐車了，那車沒(méi)人開怎么動(dòng)得起來(lái)？如果抱著一股萬(wàn)靈的偷懶思想，激勵(lì)就總是會(huì)失敗。

        對(duì)于股東肯定會(huì)用手用腳投反對(duì)票的方案，監(jiān)管部門為了嚴(yán)肅起見是不會(huì)讓其通過(guò)的。在多個(gè)《股權(quán)激勵(lì)管理辦法》中，無(wú)一例外，都要求有“業(yè)績(jī)條件”等相應(yīng)的約束機(jī)制。

        一個(gè)做得好的激勵(lì)方案，應(yīng)該在約束機(jī)制上，一，與組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)都有比較好關(guān)聯(lián)性，二、應(yīng)該在退出機(jī)制和其間的禁、限售等限制條件上，考慮完善并做出比較清楚的說(shuō)明。

        說(shuō)完了近期激勵(lì)主要存在的問(wèn)題，再來(lái)說(shuō)說(shuō)激勵(lì)該怎么做才能比較容易成功。

        激勵(lì)應(yīng)該以企業(yè)現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，確定我們?yōu)槭裁匆?lì)、要激勵(lì)什么和在不同的時(shí)期激勵(lì)本身應(yīng)該有什么變化，這時(shí)我們就建立了一個(gè)原則一個(gè)框架，可以指導(dǎo)很長(zhǎng)一段時(shí)期企業(yè)激勵(lì)的行為。         然后，激勵(lì)是有多種手段的，有利潤(rùn)分享型的，也有產(chǎn)權(quán)激勵(lì)型，正略鈞策把主要可利用的手段和工具分為包括分紅權(quán)、增值權(quán)、虛擬股票、期權(quán)、限制性股票、業(yè)績(jī)股票、MBO等多達(dá)七大類，它們背后所涵含的股東權(quán)益不一，權(quán)力不同，同時(shí)各種手段利弊也各不相同，在不同的場(chǎng)景下運(yùn)用不同的手段才會(huì)產(chǎn)生好的效果。

        按企業(yè)現(xiàn)實(shí)和股東意愿，企業(yè)釋放出什么樣的資源，激勵(lì)對(duì)象與對(duì)希望接受什么樣的激勵(lì)的激勵(lì)有自己的想法，一個(gè)公平的有經(jīng)驗(yàn)的第三方可以發(fā)掘這些想法，并且想辦法把它們匹配起來(lái)，這樣企業(yè)和被激勵(lì)對(duì)象就有了共同的平臺(tái)。再加上企業(yè)對(duì)激勵(lì)資源的釋放強(qiáng)度和激勵(lì)對(duì)象的預(yù)期強(qiáng)度也是可以通過(guò)做工作達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)的，這樣我們就知道用什么激勵(lì)和多大強(qiáng)度的激勵(lì)了。

        然后，一個(gè)好的激勵(lì)計(jì)劃僅有激勵(lì)是不夠的，還要有期限、退出的機(jī)制、成本的考量和業(yè)績(jī)的約束等等一系列復(fù)雜的考慮，最后形成一個(gè)全面的方案，企業(yè)再配以人力物力去執(zhí)行，才能夠保證股權(quán)激勵(lì)總體上是成功的。