研發(fā)項目管理——平衡之道

    公司管理層和項目經(jīng)理無時無刻不面臨著在項目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢？ 

司空見慣的一幕

陳云飛在辦公室翻看著上周剛拿到的天翔TNX20產(chǎn)品定型驗收報告，長舒一口氣，項目終于結(jié)束了，但思緒卻不由自主地回想起這9個月來的一幕幕。天翔TNX20是給通達(dá)電子公司完全重新開發(fā)的一款MP3機，原計劃在國慶前就定型量產(chǎn)，但直到上周才完成，在原計劃6個月的基礎(chǔ)上推遲了3個月。期間項目計劃調(diào)整了三次，每次客戶都抱怨連天，老板的臉色難看之極，項目組成員也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲憊，心力交瘁。作為項目經(jīng)理，這幾年來負(fù)責(zé)過公司很多重大項目的開發(fā)，按時完成的項目幾乎沒有。雖然老板也頗有微詞，但始終沒有指責(zé)過自己。一方面因為自己跟隨老板多年，成績頗多；另一方面，更重要的是，很多項目的延期責(zé)任不在自己。比如這次的TNX20項目，通達(dá)電子要求的功能太多，后來還是他們主動將一些次要功能去掉。因為工作強度太大，連續(xù)加班近3個月，項目組成員情緒很大，最后還是自己找老板深談了一次，老板才答應(yīng)讓大家休息了兩天……。

正想著，老板王總推門進(jìn)來，一疊資料放在桌上，“老陳啊，這是上周剛簽的單，你先看看，大概需要多長時間？”這是一款老產(chǎn)品的改進(jìn)，增加了較多功能，客戶要求3個月出樣機，5個月定型。“王總，這么多要求時間可能不夠啊。”老板表示：“我原以為你會說3到4個月就搞完呢。合同已經(jīng)簽了，你必須在5個月內(nèi)搞定它。客戶要趕在五一節(jié)前上市，錯過了五一，我們也不用做了�！�

陳云飛心里暗想，看來又是一個Mission Impossible，但嘴上還是忍不住說，“這不可能啊，現(xiàn)在承諾下來，到時實在要推遲了，客戶那里也不好交待啊。”

老板遲疑了一下，語氣松懈了一點，“這個項目不能推遲啊，你先好好看看，要什么資源隨時來找我，我一定全力會支持。”

老板說完，邁著步走了，陳云飛卻陷入了沉思，又是一個Deadline。該怎么辦呢？
上面一幕，相信對于很多老板和項目經(jīng)理來說都司空見慣：產(chǎn)品開發(fā)項目的Deadline已經(jīng)確定的情況下，采取怎樣的手段有助于保證項目時間目標(biāo)達(dá)成呢？除了面臨這樣的問題外，企業(yè)通常還面臨哪些問題？

大家常說：“客戶需求又改變了”，“項目中唯一不變的就是變”，“客戶總是很強勢，他們提出的要求，我們沒辦法拒絕”。變是客觀規(guī)律，項目組無法拒絕改變。那么，當(dāng)這種變化發(fā)生時，項目組成員應(yīng)該考慮哪些因素并據(jù)此制定應(yīng)對措施？

公司內(nèi)部已經(jīng)有一套產(chǎn)品開發(fā)流程，但是不同的項目都走這個流程，非常繁瑣，于是大家都不按照這個流程執(zhí)行。這該怎么辦？

……

公司管理層和項目經(jīng)理無時無刻不面臨著在項目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢？為了解決上面這些問題，我們先來看看研發(fā)項目管理面臨哪些方面的平衡。

平衡的要素

1．項目干系人要求與期望的平衡。

根據(jù)美國項目管理協(xié)會PMI的定義：項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。項目干系人俗稱項目利益相關(guān)人，是能夠影響項目執(zhí)行好壞或被項目的執(zhí)行好壞所影響的人�？蛻�、產(chǎn)品與服務(wù)的最終用戶、公司管理高層、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員等都是項目干系人。面對如此眾多的項目干系人，項目經(jīng)理作為項目的第一責(zé)任人，應(yīng)該識別出對項目具有重大影響的項目干系人，并了解他們關(guān)于該項目的期望以便在不同期望之間進(jìn)行平衡。

通常，客戶或者產(chǎn)品的最終使用者，希望項目能帶來性價比最高的產(chǎn)品，而非單一的功能最強或者價格最便宜。而管理高層作為該項目的投資方，希望最高的利潤/利潤率，而非單純的成本最低。

項目成員則包括技術(shù)開發(fā)人員、采購人員、市場/業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員、客服人員以及其他人員如財務(wù)、質(zhì)量保證人員。項目成員的期望除了新酬，還有何期望？

技術(shù)開發(fā)人員希望從完成項目的過程中掌握新的技術(shù)，他們愿意嘗試新的解決方案，應(yīng)用新的開發(fā)工具，選擇新的器件。但采購人員卻很關(guān)心新產(chǎn)品開發(fā)中器件的可采購性問題。生產(chǎn)人員不希望接受外觀漂亮但很難加工裝配的產(chǎn)品，因為這樣的產(chǎn)品生產(chǎn)效率會很低。不過銷售人員卻希望外觀更漂亮，產(chǎn)品能夠盡可能地吸引客戶的眼球從而降低銷售人員推銷的難度。品質(zhì)保證人員希望開發(fā)人員按照公司的產(chǎn)品開發(fā)流程工作，但開發(fā)人員卻認(rèn)為流程會降低效率……

可見，矛盾在這些項目干系人之間始終存在。項目經(jīng)理作為項目的責(zé)任人，則承擔(dān)了識別和管理他們期望的重任，最終在這些期望與要求之間找到一個最佳的平衡點。

2． 時間、成本、質(zhì)量、范圍之間的平衡。

識別出項目干系人后，項目經(jīng)理需要帶領(lǐng)團(tuán)隊明確所有項目干系人在范圍（Scope）、時間（Time）、成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）等方面的期望，并在所有項目干系人之間就此達(dá)成共識。這四個方面就構(gòu)成了項目約束三角形，這也代表著

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