研發(fā)項(xiàng)目管理——平衡之道

期望型需求則成了產(chǎn)品開發(fā)商的競(jìng)爭(zhēng)要地。這是區(qū)分產(chǎn)品優(yōu)秀與否的重要部分。產(chǎn)品滿足期望型需要越多，客戶的滿意度越高；滿足得越少，客戶的滿意度越低。幾乎成線性相關(guān)。

而且，這三種需求還可以轉(zhuǎn)化。隨著時(shí)代進(jìn)步，以前的興奮型會(huì)轉(zhuǎn)化為期望型，甚至成為必需滿足的要求。因此，在分析客戶需求的優(yōu)先級(jí)時(shí)，因考慮時(shí)間要素。

可見，當(dāng)項(xiàng)目面臨時(shí)間壓力時(shí)，需求排序可以成為縮短時(shí)間進(jìn)度的重要手段，也只有進(jìn)行有效的需求排序，客戶也才可能贊同刪除部分低優(yōu)先級(jí)需求來(lái)確保時(shí)間目標(biāo)達(dá)成。

4． 質(zhì)量平衡。

正如前面的需求平衡一樣，質(zhì)量平衡也可成為項(xiàng)目經(jīng)理在時(shí)間壓力下的手段之一。不過(guò)，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量是任何企業(yè)的根本責(zé)任，希望這不會(huì)成為項(xiàng)目組開發(fā)低質(zhì)量產(chǎn)品的借口。

5． 外包。

外包正成為時(shí)下研發(fā)領(lǐng)域時(shí)髦的字眼。外包對(duì)于縮短開發(fā)周期效果顯著，因?yàn)橥獍菍I(yè)分工的結(jié)果。不過(guò)外包也有缺點(diǎn)，如利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，管理難題等。

6． 流程裁剪。

企業(yè)普遍號(hào)稱自己公司內(nèi)部有流程，只不過(guò)，有多少企業(yè)會(huì)嚴(yán)格按照該流程來(lái)執(zhí)行呢？我在對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多公司的流程基本就是“擺設(shè)”。除了因?yàn)楣緵](méi)有嚴(yán)格要求、有要求但沒(méi)有QA（流程規(guī)范性的檢查）、員工未接受過(guò)流程培訓(xùn)、流程本身不合理之外，員工反映較多的是：流程太麻煩。

現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品開發(fā)類型多種多樣，怎么可能會(huì)有一個(gè)“包打天下”的流程呢？現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模式既有OBM（自主品牌制造商）、又有ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）、OEM（原始設(shè)備制造商）業(yè)務(wù)；產(chǎn)品開發(fā)類型既有全新產(chǎn)品開發(fā)、衍生/改進(jìn)產(chǎn)品、Costdown產(chǎn)品、特定規(guī)格改變類型等；還有多種多樣的產(chǎn)品線。一個(gè)流程當(dāng)然不能適應(yīng)各種不同情況。因此，為了適應(yīng)不同的開發(fā)型態(tài)，有些企業(yè)又走上了另一個(gè)極端，那就是針對(duì)不同的開發(fā)型態(tài)建立不同的流程。殊不知，建立、維護(hù)、優(yōu)化這些流程的成本有多高？更為重要的是，公司員工可能會(huì)面臨今天執(zhí)行這個(gè)流程明天執(zhí)行那個(gè)流程的窘境，開發(fā)效率必然下降。

面對(duì)多樣的開發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)流程和針對(duì)不同開發(fā)型態(tài)建立基于標(biāo)準(zhǔn)流程的流程裁剪規(guī)范。這樣的話，開發(fā)項(xiàng)目組選擇流程就有了統(tǒng)一的原則與標(biāo)準(zhǔn)，可以做到在“規(guī)范與效率”、“質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)”之間的有效平衡。

特別是當(dāng)項(xiàng)目Deadline成為一個(gè)強(qiáng)約束時(shí)，流程裁剪是一個(gè)非常好的有助于時(shí)間目標(biāo)達(dá)成的途徑。流程裁剪規(guī)范為項(xiàng)目組提供了裁剪的原則和標(biāo)準(zhǔn)，避免了隨意的刪減。比如，某一特定項(xiàng)目為了趕進(jìn)度，決定降低測(cè)試覆蓋度以節(jié)約時(shí)間。但是減少測(cè)試工作將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法得到保證，因此項(xiàng)目組應(yīng)該增加更多的子評(píng)審活動(dòng)以便發(fā)現(xiàn)更多的潛在問(wèn)題，避免因?yàn)闇p少了測(cè)試而帶來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量的下降。

這才是裁剪，而非裁減！

7． 流程的異步并行。

當(dāng)遇到項(xiàng)目時(shí)間壓力很大時(shí)，可以將以前串行的活動(dòng)改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項(xiàng)目的開發(fā)周期。很多情況下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)有明確的分工：硬件、軟件、采購(gòu)、市場(chǎng)。其并行工作將大大縮短產(chǎn)品交付/上市的周期。

那么在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)來(lái)看，該如何異步并行呢？這首先要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)a(chǎn)品/項(xiàng)目進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆纸�。將產(chǎn)品分解為三個(gè)部分組件A、組件B、組件C，那么就可以首先完成組件A的需求分析，然后同時(shí)開始組件B的需求分析和組件A的設(shè)計(jì)工作，依次類推。

在應(yīng)用這種方法進(jìn)行異步并行時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

首先，產(chǎn)品應(yīng)能夠分解為更小的組件/子系統(tǒng)，并且這些組件/子系統(tǒng)必須相對(duì)獨(dú)立，相互之間的影響較小。如果相互關(guān)系緊密，可能出現(xiàn)嚴(yán)重的返工事件。

另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時(shí)開展工作。
先分析再設(shè)計(jì)后實(shí)現(xiàn)的開發(fā)方式——終極手段

產(chǎn)品開發(fā)是具有本質(zhì)規(guī)律的，這些規(guī)律不應(yīng)該被打破。無(wú)數(shù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品開發(fā)在總體上應(yīng)該遵循“先分析、再設(shè)計(jì)、后開發(fā)”的過(guò)程。這是一種“謀定而后動(dòng)”的開發(fā)模式，筆者稱之為產(chǎn)品開發(fā)中這“紙上談兵”。

下圖說(shuō)明這一點(diǎn)。H公司4年來(lái)產(chǎn)品開發(fā)周期顯著下降。從圖上可以看出，最大的差別就在于概念階段與計(jì)劃階段所占整個(gè)開發(fā)周期的比例顯著增加。在1999年，H公司的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目普遍很快就進(jìn)入開發(fā)階段，這樣做大家都能夠很快看到了成型的產(chǎn)品，似乎就可以早一點(diǎn)“開慶功宴”。但是可以預(yù)料的是后期階段問(wèn)題百出，只能依賴于不斷地返工來(lái)查缺補(bǔ)漏。

顯然，I公司采取了與H公司完全不同的策略，它的概念階段（明確產(chǎn)品包需求）和計(jì)劃階段（明確產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格）幾乎占了整個(gè)開發(fā)周期的40-60%，這反而是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。

上面這八個(gè)手段只是基于項(xiàng)目管理的三個(gè)平衡三角形所演化出來(lái)的應(yīng)對(duì)Deadline的部分方法。三個(gè)平衡三角形不僅點(diǎn)明了項(xiàng)目管理的精髓，也同時(shí)為我們提供了很好的解決問(wèn)題的思考出發(fā)點(diǎn)，幫助我們?cè)诿鎸?duì)項(xiàng)目困境時(shí)能夠全面地思考和權(quán)衡，以找到最好的問(wèn)題解決之道。

AMT睿創(chuàng)團(tuán)隊(duì)由華為、IBM、英特爾等多家知名企業(yè)資深高管共同發(fā)起，兼具國(guó)際化管理視野和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻認(rèn)識(shí)，為企業(yè)提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)并進(jìn)行創(chuàng)新管理實(shí)踐研究。基于團(tuán)隊(duì)過(guò)去在產(chǎn)品創(chuàng)新管理方面的成功實(shí)踐，首次提出以產(chǎn)品全生命周期創(chuàng)新為主要線索提供咨詢服務(wù)，主要包括基于市場(chǎng)管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織與業(yè)務(wù)平臺(tái)架構(gòu)、集成產(chǎn)品管理體系和集成技術(shù)預(yù)研管理體系四大咨詢服務(wù)內(nèi)容。

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