孔繁任：青島金王，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷四大痛

    中國的外貿(mào)型生產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了多年的資本積累和快速的工藝和產(chǎn)品升級后，目前正處于大規(guī)模的整機生產(chǎn)能力提升階段。擁有核心技術(shù)，擁有知識產(chǎn)權(quán)，擁有自主品牌，走出產(chǎn)業(yè)鏈的低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端攀升，是未來中國制造業(yè)轉(zhuǎn)換增長方式的非�，F(xiàn)實的問題。

    作為亞洲同行業(yè)第一家上市公司，青島金王所生產(chǎn)的蠟燭類產(chǎn)品擁有1200項專利，并已暢銷世界50多個國家和地區(qū)，連續(xù)多年被沃爾瑪集團評為“全球最佳供應(yīng)商”。當它回身進入國內(nèi)市場的時候，面臨哪些問題？如何轉(zhuǎn)換角色？如何建立新的經(jīng)營方式？

    案例之四：青島金王，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷四大痛

    2007年年底，金王的經(jīng)營團隊相繼在國際市場和資本市場取得成功之后，再次關(guān)注國內(nèi)市場，感覺金王運作國內(nèi)市場的時機已經(jīng)來臨。鑒于企業(yè)一直做平行貿(mào)易，一直做“供應(yīng)商”，缺乏一線市場的開拓、管理和推廣經(jīng)驗，也無法在品牌塑造和傳播上如愿以償?shù)膶⒆约旱睦砟钊谌肫放撇鞑ソo消費者，更重要的是這個戰(zhàn)略是否能成就下一個利潤增長點？金王找到了奇正沐古，希冀共同完成這個頗具典型的歷史任務(wù)。

    但轉(zhuǎn)型之痛不可避免。

    B2BVSB2C適應(yīng)之痛

    在B2B方式下，企業(yè)對于需求的把握會跳過終端消費者直接面對企業(yè)巨頭們，長期以來，企業(yè)按照簡單的流程照單生產(chǎn)、供貨……一旦轉(zhuǎn)向B2C模式，沒有了客戶的訂單，企業(yè)需要直接面對終端消費者，由于對消費者缺乏真正的了解，短時間內(nèi)也無法找到合適的消費者需求的研究方法和途徑，故而從一開始就產(chǎn)生了從B2B轉(zhuǎn)向B2C的適應(yīng)之痛，或迷茫，或彷徨，更多的是對于未來發(fā)展的諸多不確定性使得他們心存疑慮，更談不上對于內(nèi)銷市場的整盤謀劃和系統(tǒng)思考。

    奇正沐古認為，實現(xiàn)從B2B到B2C的完美跳躍，還原消費者需求是必然選擇。

    成功經(jīng)驗VS未知探索選擇之痛

    外銷更多的時候是進行貼牌，而內(nèi)銷需要的是自己的品牌；外銷需要生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品類別非常明確，內(nèi)銷卻需要充分研究消費者的需求并重新進行產(chǎn)品組合；外銷直接將產(chǎn)品提供給國外進口商，內(nèi)銷卻要透過紛繁復雜的各種渠道將產(chǎn)品提供給最終消費者……這一個個陌生的問題導致的諸多不確定性讓企業(yè)不知所措，一籌莫展。

    奇正沐古認為，建立以企業(yè)核心競爭力為基本的創(chuàng)新商業(yè)模式是將外銷成功經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成內(nèi)銷市場未來發(fā)展堅實基礎(chǔ)的根本途徑。

    品牌制造商VS品牌運營商轉(zhuǎn)變之痛

    外銷模式，企業(yè)是品牌制造商，充當?shù)氖侵麌H品牌光環(huán)下的"幕后英雄"，是以規(guī)模取勝的"隱形冠軍"，他們要做的就是按照既有的品牌要求進行訂單生產(chǎn)和服務(wù)；

    內(nèi)銷模式，企業(yè)是品牌運營商，必須要讓“幕后英雄”走到臺前，需要擁有自己的品牌和市場，需要從頭開始建立自己特有的品牌體系。品牌體系的構(gòu)建不是一蹴而就的，它需要一個科學合理的長期發(fā)展過程，是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的各個方面。

    奇正沐古認為，從

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