產品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案

劃，但很少在產品平臺戰(zhàn)略和產品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產品平臺規(guī)劃和產品線規(guī)劃，產品開發(fā)就失去了路線圖，產品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產品。其結果是，各個產品相互拼湊，不能形成一條一體化的產品線。而企業(yè)由于不能按恰當順序開發(fā)并投放新產品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。

一位專業(yè)人士認為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機、"記易寶"、行業(yè)應用等方面都取得成功，結果是哪個方面都未做好。

（2）、跨部門協(xié)作困難

產品開發(fā)是一項綜合性的活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進去。也正是在各職能參與到產品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項目結構、職能結構還是矩陣結構。

首先，各部門對產品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。比如技術部門認為只要產品順利轉入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關注的產品何時上市、銷量如何。各部門在產品開發(fā)過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產品開發(fā)被認為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務配合一下，這與產品開發(fā)活動的本質就相差太遠了。

其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責產品開發(fā)。但是，真正有責有權、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調人員，而不是領導者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權利和責任比開發(fā)組多，責任的劃分模糊，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼："市場部認為…，" "工程部的看法是…"，"生產部覺得…"。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴重，屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良。

（3）、缺乏有效結構化的產品開發(fā)流程和項目管理，產品質量管理尤其薄弱

很多公司制定了產品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結構化不足的問題在國內企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導致產品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。

國內企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產品開發(fā)前面的階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與，導致產品開發(fā)偏重從技術的角度來考慮問題，產

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文章熱詞： 研發(fā)人員管理研發(fā)骨干研發(fā)總監(jiān)

作者：佚名；資料來源：研發(fā)生產文庫；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2012-12-12；