企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行-向華為學習打造行業(yè)領導者的戰(zhàn)略能力和組織能力

企業(yè)家班：從戰(zhàn)略到執(zhí)行-向華為學習打造行業(yè)領導者的戰(zhàn)略能力和組織能力(多名專家)課程介紹：

√ 制定抓住中長期戰(zhàn)略機會點的戰(zhàn)略與商業(yè)模式
√ 構建一線呼喚炮火的全面預算管理規(guī)則
√ 設計導向有效增長的工資、獎金、股權激勵機制

從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的第一責任人一定是企業(yè)一把手！

商業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力

“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力�！�
——華為公司創(chuàng)始人 任正非 2017年6月2日

華為三十年，創(chuàng)造了兩個世界五百強（運營商業(yè)務與消費者業(yè)務）的奇跡

華為通過持續(xù)二十年的管理變革，構筑了逐步從粗放發(fā)展到行業(yè)領導者的科學管理體系（重走西方公司走過的路），結合持續(xù)演進的獨特文化優(yōu)勢，構成了「華為模式」，該模式塑造了一個又一個行業(yè)領導者。

從落后到領先，一方面是近十五年幾乎零戰(zhàn)略失誤，另一方面華為的超強執(zhí)行力能將每一次制定的正確戰(zhàn)略得以準確得落地，我們不禁要問：
 ◇ 華為究竟有什么樣獨特的戰(zhàn)略思想？
 ◇ 如何構建深刻的市場洞察能力？
 ◇ 如何設計抓住戰(zhàn)略機會點的業(yè)務模式？
 ◇ 如何設計以客戶為中心的組織并劃分責任中心？
 ◇ 如何讓一線真正擁有呼喚炮火的權利？
 ◇ 如何讓組織導向沖鋒、導向增長？
 ◇ 如何設計薪酬、獎金與股權讓公司持續(xù)保持活力？

任正非先生將其總結為“用規(guī)則的確定性應對結果的不確定性”，華為管理體系中該規(guī)則叫DSTE——從戰(zhàn)略到執(zhí)行（核心包含戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、全面預算、組織設計與激勵機制四大方面）

本次課程將以培訓與導師輔導練習形式，邀請四位華為公司前核心高管團隊（公司級戰(zhàn)略副總裁、戰(zhàn)略部部長、財經副總裁、干部部部長）還原增長背后的三大本質：

- [1] 戰(zhàn)略思維與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略方向）
- [2] 年度業(yè)務計劃與全面預算管理（授權體系）
- [3] 導向戰(zhàn)略落地的績效、激勵與管理機制（組織能力）

圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程中的九個核心問題
三天兩夜，邊授課，邊研討，邊輸出
打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的任督二脈！

詳細日程安排：

第一天：戰(zhàn)略思維與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
09:00-21:00
 郭俠 原華為公司集團戰(zhàn)略副總裁

學習課綱：

第一部分：戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
1.理解戰(zhàn)略：華為關于戰(zhàn)略的定義
2.愿景（vision）：概念、價值及華為案例；使命（mission）：內涵及華為案例
3.華為核心價值觀（組織的粘合劑）
4.華為公司戰(zhàn)略思想、業(yè)務管理綱要核心思想

第二部分：戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略能力建設在組織上
1.戰(zhàn)略規(guī)劃核心理念
2.戰(zhàn)略部門定位：要成為公司的知識領導者和變革牽動者、使能者
3.戰(zhàn)略管理的四大步驟、戰(zhàn)略管理內容
4.DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、管理執(zhí)行與監(jiān)控
5.管理體系：戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）
研討一：您企業(yè)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理流程和組織是如何設置，有哪些可以改進的空間？
（保障戰(zhàn)略到執(zhí)行脫離對人的依賴）

第三部分：戰(zhàn)略規(guī)劃方法與戰(zhàn)略共識過程
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法：BLM（業(yè)務領先模型）
2. 差距：業(yè)績差距與機會差距
3. 戰(zhàn)略：包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計
4. 企業(yè)創(chuàng)新：三種典型的模式
5. BLM—戰(zhàn)略執(zhí)行
研討二：您公司目前的市場洞察體系如何建設，如何通過市場洞察體系看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？
（構建企業(yè)看得清／看得遠的組織能力）

第四部分：管理變革：有能力抓住戰(zhàn)略機會
1. 進行變革規(guī)劃，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機會點
2. 戰(zhàn)略管理如何根據(jù)自身條件逐步開展？如何落地？
3. 抓住戰(zhàn)略機會點驅動下的變革規(guī)劃
4. 典型問題有哪些、典型問題的解決方案
5. 變革過程管理
研討三：您企業(yè)當前的業(yè)務模式是如何設計的？如何基于機會、戰(zhàn)略意圖與創(chuàng)新構建新的商業(yè)模式？
（構建抓住機會的商業(yè)模式）

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第二天：年度業(yè)務計劃與全面預算管理
09:00-21:00
 聞銘 原華為公司戰(zhàn)略部部長
馬良 原華為公司集團財經副總裁

學習課綱：

第一部分：年度業(yè)務計劃
1.戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中：不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號
2.戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題
3.采用BEM方法進行戰(zhàn)略解碼：落地戰(zhàn)略規(guī)劃，一分規(guī)劃，九分執(zhí)行
4.SP輸入6個方面的內容到BP：承前啟后、上下對標
研討四：您企業(yè)是如何制定年度業(yè)務計劃？如何改進？（從中長期規(guī)劃解碼到年度重點舉措）

第二部分：全面預算的基礎：財經變革歷程與業(yè)財融合
1.財經發(fā)展的幾個重要階段       
2.IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺               
3.財經在業(yè)務中的角色
研討五：您準備通過哪幾個動作來實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合？（讓財務支撐業(yè)務，讓業(yè)務真正懂財務）

第三部分：華為的責任經營體系——企業(yè)全面預算管理的基石
1.分權管理的基本要求、責任中心建設的內涵         
2.責任中心的建設
3.責任中心的設計定位及分類                       
4.組織架構與責任中心的對應關系
5.責任中心的財務指標的設計
研討六：請畫出您企業(yè)的組織結構，并指出責任中心定位及其關鍵考核指標。如何重新定位？
（劃分清楚責任，基于責任進行預算管理）

第四部分：企業(yè)全面預算管理體系
1.全面預算管理—資源配置促進長期有效增長
2.預算管理的整體框架
3.華為全面預算管理的基本原則
4.全面預算管理的組織支撐
5.預算制定合理性的三個標準
6.實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理
研討七：您企業(yè)的戰(zhàn)略預算與年度預算是如何生成的？如何改進？（給予業(yè)務計劃進行預算授予）

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第三天：導向戰(zhàn)略落地的績效、激勵與管理機制
09:00-17:00
毛為民 原華為公司集團人力資源高管

學習課綱：

第一部分：匹配戰(zhàn)略的績效設計
1.大績效管理：績效是經營的結果
2.績效目標解碼：全力創(chuàng)造價值
3.評價績效貢獻：正確評價價值
4.績效管理支撐：管理價值及分配
5.總結：績效管理控制戰(zhàn)略地圖確保商業(yè)成功
研討八：如何把公司的戰(zhàn)略目標、關鍵舉措量化為公司的各部門、各層級的關鍵考核指標？
（設計導向戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織、個人績效考核）

第二部分：匹配戰(zhàn)略的激勵機制設計與應用
1.工資/獎金/長期激勵
2.整體薪酬包結構
3.整體激勵有效性設計
4.激活各種價值創(chuàng)造的要素
5.組織激勵有效性設計：清晰獎金來源
研討九：您公司當前的組織獎金包來源、個人獎金分配如何設計？下一步如何調整？（設計導向戰(zhàn)略的激勵）

第三部分：匹配戰(zhàn)略的文化、組織與干部
1.以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、堅持自我批判的演進與內涵
2.華為人才發(fā)展邏輯框架
3.以選拔、流動、淘汰制構建干部隊伍。

專家陣容：

郭  俠 原華為公司集團戰(zhàn)略副總裁，20年華為工作經歷
1996年加入華為公司，歷任集團戰(zhàn)略副總裁（主管創(chuàng)新）、華為研發(fā)藍軍總裁（主管顛覆式風險防范）、海外重大地區(qū)部總裁/副總裁。同時，還擔任過固網產品線副總裁（主管規(guī)劃）、中國區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新和新機會突破）、歐洲區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新）、西班牙電信系統(tǒng)部副總裁。郭老師在華為公司工作20年期間，擅長開疆拓土，又擅長前瞻的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過前瞻的視野牽引華為公司邁向一個又一個的新高度。曾多年向華為創(chuàng)始人直接匯報，對企業(yè)家思想有獨到的理解。

聞  銘 原華為公司戰(zhàn)略部部長，22年華為工作經歷
1997年加入華為公司，先后在研發(fā)、國內營銷、海外營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷變革等崗位工作。經歷了華為從國內向全球擴張、從管理不規(guī)范到世界級管理、從跟隨到逐步領先的各個發(fā)展階段。2005-2010任職中央研發(fā)部、拉美戰(zhàn)略Marketing部部長（負責戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷），后2011-2018任職華為戰(zhàn)略規(guī)劃部部長、并擔任營銷規(guī)劃變革（MTL）項目組組長，精通于戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行和變革管理。

馬  良 原華為公司集團財經副總裁、20年華為工作經歷
1996年加入華為公司，2016年內部退休，返聘擔任華為專家。歷任華為財經副總裁、戰(zhàn)略與投資委員會成員、財經委員會成員，并主持相關工作。親自主導一線授權與內部結算的財經管理機制變革。馬老師長期與主流企業(yè)家深度對話，先后服務過德邦物流、雙胞胎集團、新大陸集團等企業(yè)。

毛 為 民 原華為公司集團人力資源高管、華為公司干部部部長，18年華為工作經歷
1998年加入華為公司，曾任華為公司干部部部長、公司后備干部系主任。毛老師作為人力資源委員會重要成員，深度參與了華為公司組織設計、干部管理機制、企業(yè)文化等核心人力資源變革。毛老師深諳華為人力資源管理的精髓，也是華為人力資源管理哲學、財經管理哲學和業(yè)務管理哲學的教學方案主要設計者。

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