以奮斗者為本：華為式激勵體系設(shè)計

以奮斗者為本：華為式激勵體系設(shè)計(劉老師)課程介紹：

一、課程背景
    華為公司于1988年成立，經(jīng)過28年的發(fā)展，到2016年銷售額已經(jīng)達(dá)到5216億元，成為中國企業(yè)的標(biāo)桿，也是中國為數(shù)不多的能夠在世界范圍內(nèi)與全球一流企業(yè)進(jìn)行全方位競爭的企業(yè)。華為究竟憑借什么成為世界一流公司？
    任正非說：我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗，持續(xù)地追趕靠的也是奮斗，超越更要靠奮斗！��！

    華為公司經(jīng)過28年的實踐探索，找到了一套有效的分配體系，能夠比較好的支撐在公司內(nèi)部建立自上而下的集體奮斗，牽引和推動員工更好的為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期發(fā)展。

   簡單來說就是：打破平衡，拉開差距，給火車頭加滿油。
    具體如何做到的呢，本次課程給大家詳細(xì)帶來介紹：

二、課程大綱

模塊一華為式報酬體系核心舉措

一、華為薪酬管理舉措一：支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
案例分析：公司要發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但沒有人愿意去怎么辦？
我們?yōu)槭裁锤缎�？如何付薪？我們的激勵�?dǎo)向是什么？

二、華為薪酬管理舉措二：導(dǎo)向沖鋒
案例分析：為什么工資漲了，業(yè)績卻下滑了？
價值分配要導(dǎo)向什么：價值分配要導(dǎo)向沖鋒；價值分配要以奮斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。

三、華為薪酬管理舉措三：打破平衡，拉開差距
案例分析：為什么給的錢不少啊，人才卻不怎么好用？
敢于打破平衡，工資、獎金等薪酬激勵要逐步向優(yōu)秀骨干員工傾斜，拉開差距。

四、華為薪酬管理舉措四：短期結(jié)合長期
案例分析：管理者忙于救火，忽視了長期的組織能力建設(shè)
增加短期激勵，將長期激勵保持在適當(dāng)水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。

五、華為薪酬管理舉措五：全面回報
案例分析：為什么說金錢不是萬能的

模塊二華為式報酬體系設(shè)計
 
一、建立基于責(zé)任的回報機制
 ◇ 機會牽引責(zé)任
 ◇ 責(zé)任牽引回報
 ◇ 回報牽引人才

實施步驟：
（1）圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展定義職位責(zé)任，建立基于責(zé)任的回報機制
（2）通過基于責(zé)任的回報機制牽引人才
以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪
（3）建立差異化的基于責(zé)任的回報機制
 
二、職位責(zé)任設(shè)計
華為職位設(shè)計原則
華為職位設(shè)計方法
華為華為實踐：研發(fā)系統(tǒng)職位體系
實操演練：職位體系設(shè)計和職位責(zé)任設(shè)計（30分鐘）

二、職位價值分析
1）根據(jù)職位價值確定職級，根據(jù)職級定義工資等級

2）職位評估方法
三維度八要素職位分析法：
華為實踐：研發(fā)系統(tǒng)職位職級體系
實操演練：職位價值評估（40分鐘）

2）基于職位價值建立崗位工資體系
基于職位價值建立崗位工資體系
使用職級工資對照表確定員工工資
使用職級工資對照表進(jìn)行招聘起薪
實操演練：建立職位工資體系（30分鐘）

模塊三華為式基于貢獻(xiàn)的激勵體系設(shè)計

案例分析
案例一：某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳，產(chǎn)品相關(guān)人員要不要有獎金。
案例二：某公司技術(shù)骨干忙于個人工作，對他人的成長和工作幫助不夠。

一、調(diào)薪管理
1、薪酬調(diào)整的原則
2、薪酬調(diào)整的方法

二、獎金管理
1、獎金管理方針
（1）獎金要能符合業(yè)務(wù)需要，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；
（2）獎金管理機制激活組織、激活員工、及時激勵的目的；
（3）獎金生成與管理機制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求應(yīng)由其他激勵要素予以合理解決；
（4）獎金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用；
（5）分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊牽引，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力。

2、年度獎金管理
華為實踐：某系統(tǒng)年終獎金發(fā)放

3、項目獎金管理
華為實踐：及時激勵 -- 項目獎

4、特殊貢獻(xiàn)獎金管理
華為實踐：關(guān)鍵技術(shù)突破獎

實操演練：及時激勵獎設(shè)計（30分鐘）

模塊四華為式股權(quán)激勵體系設(shè)計

案例分析
案例一：某公司通過股權(quán)激勵吸引高端專家，支撐公司核心業(yè)務(wù)的市場突破。
案例二：某公司通過給研發(fā)骨干進(jìn)行股權(quán)激勵，在整體市場環(huán)境下滑的情況下保留住了核心隊伍。

一、股權(quán)激勵的導(dǎo)向：績效
新增配股要向高績效者傾斜，以不斷使得我們的長期利益分配，在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者、未來貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。

二、華為實踐：虛擬飽和配股
（1）虛擬受限股是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票，這種股票員工獲得分紅權(quán)及資產(chǎn)增值權(quán)，但沒有表決權(quán)、所有權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。

（2）實施方式：

三、華為實踐：獎勵配股
（1）獎勵配股的主要目的是繼續(xù)強化績效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工努力做貢獻(xiàn)。獎勵配股制度是對飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營成果的分配機制更加合理與均衡。
（2）實施方式
 
四、華為實踐：TUP計劃
（1）TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃，即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系
（2）實施方式

實操演練：配股設(shè)計（30分鐘）

模塊五分配制度落地變革

一、變革面臨的風(fēng)險與挑戰(zhàn)
（1） 領(lǐng)導(dǎo)不支持
（2） 管理者不執(zhí)行
（3） 員工有抵觸

二、變革的有效實施與運作
（1） 識別薪酬變革的關(guān)鍵影響要素
（2） 診斷薪酬變革的關(guān)鍵挑戰(zhàn)點
（3） 設(shè)計有效的薪酬變革方案
（4） 有效實施薪酬變革方案

實操演練：制定本公司可能的薪酬變革方案（30分鐘）

講師介紹

劉老師
原華為公司干部與人才管理專家
原華為公司金牌講師
原華為公司講師導(dǎo)師

專業(yè)背景
10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點有著深刻的認(rèn)識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。
6年人力資源管理經(jīng)驗，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對人力資源應(yīng)用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認(rèn)識。
咨詢背景
烽火通信：研發(fā)項目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。
TCL移動：研發(fā)組長培養(yǎng)。
工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。
恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)。
科華技術(shù)：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。
方太集團(tuán)：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。
華達(dá)技術(shù)：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設(shè)與優(yōu)化。

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