基于流程的組織績效測評高級實務班

基于流程的組織績效測評高級實務班(王翔)課程介紹：

● 培訓證書
1．凡參加認證的學員，在本次培訓結束參加考試合格者由<<國家人力資源與社會保障部中職協>>頒發(fā)<<流程管理師>>培訓證書（國內認證／官方網上可查詢），證書分為初級、中級與高級
2. 證書費用：初級600元/人；中級800元/人;高級1000元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)
3．凡參加認證的學員須提交本人身份證號碼及大一寸數碼照片2張；
4．課程結束后15個工作日內將證書快遞寄給學員；
5.參加初級認證的學員，贈送5個流程模板，參加中級或以上認證的學員，贈送10個流程模板。

● 課程背景
   績效是任何一個組織的關鍵詞。從企業(yè)外部看，組織績效的目的在于追求客戶價值最大化；從企業(yè)內部看，組織績效目的在于追求組織效能和效率的最大化。
   一個企業(yè)，其組織績效的指標和目標必須要為戰(zhàn)略服務。即，組織績效各層次的指標和目標，必須與組織的戰(zhàn)略目標有明確的邏輯關系和層次關系。而傳統(tǒng)的組織績效管理方法在企業(yè)實施中往往遇到如下的問題：
1、組織目標被“粗暴分解”，即用四則運算的方法粗暴地將組織目標分解給部門，形成部門目標；部門目標被二一添作五地以所謂的公平公正的原則分配給崗位，形成崗位目標。
2、部門間、崗位間的目標常�；ハ鄾_突，造成流程無效率，辦事靠關系。使得本就壁壘森嚴的部門之間因績效指標而導致火藥味濃，擦qiang走火。
3、實施績效管理后整個企業(yè)變成是“指標控”，指標滿天飛，但指標如何做到、如何完成卻沒有指南、不得要領，最后，各部門都學會了玩數字游戲，把指標“做出來”
4、部門指標之間、崗位指標之間互相打架。部門要達成某項指標，就要以犧牲其它指標為代價；員工要做好某個指標，就會導致其它幾項指標無法達成。
5、各事業(yè)部、各部門每到季度末都會接到集團相關管理部門的緊急通知，讓大家在季度結束的剩余幾天里突擊將某個KPI做好，暫時不要管其它KPI。也就是各個績效指標是分別在每個季度數字好看，并不是整體均衡地好看。
6、因為“指標控”、因為太多的指標、太多的統(tǒng)計性指標，所以，無法及時統(tǒng)計、無法及時反饋、及時調整工作，只能季度甚至年度一考核。此時獎罰員工，他已經不記得自己因何受獎，因何受罰。這就使激勵背后的心理學原理“操作性條件反射”失靈，根本就是個無效的績效激勵。
7、因為許多績效指標只能在年終才能統(tǒng)計，又因工作量巨大而無法完成。于是企業(yè)就換用360°評議來替代。于是，評分成為人際關系的籌碼，年終考評變成“送禮大賽”�？茖W的績效管理體系，就這樣正大光明地被“假公濟私”；
8、績效數據在年終統(tǒng)計導致高層領導在結果出來前，不明到趨勢趨向；在結果出來后，沒有足夠的時間準備，若此時來個包拯辦案，鐵面無私，怕受罰員工缺乏心理準備，小則造成人民內部矛盾，大則引發(fā)勞資糾紛。無奈，將真實績效數據鎖在抽屜里，發(fā)個人人有份、人人差不多的的年終獎了事。這樣，獎勤罰懶，公平公正的績效管理原則在實施管理的最后一天“晚節(jié)不�！保瑧K遭放逐。
    如何解決以上的問題，避免績效管理的虛而不實是本課程討論的課題。
作為企業(yè)重要的無形資產，流程扮演著組織績效“使能enabling”的角色。我們無論對流程如何重視，都不為過！何況流程常常被我們忽視、小覷和怠慢！今天我們就來看看，流程是如何來幫助我們達成組織績效、實現組織快速成長的！
流程就是企業(yè)整臺業(yè)務大戲的劇本、就是企業(yè)商戰(zhàn)的排兵布陣圖；如果說建設中的四縱四橫全國高鐵線路是國民經濟大動脈的話，流程就是企業(yè)的經濟大動脈！把住流程，就是把住命脈，讓流程來實現組織績效吧！

● 培訓收益
 ◇ 幫助企業(yè)實現組織績效、流程績效和崗位績效的上下貫通，讓績效通則不痛。
 ◇ 讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地到流程，讓流程來實現戰(zhàn)略
 ◇ 讓企業(yè)的每個流程都以戰(zhàn)略為導向，讓每個崗位的行為都以流程的有效性和效率為導向，使個人績效、部門績效統(tǒng)一指向組織戰(zhàn)略目標

● 培訓特色
 ◇ 國際最佳理論、方法論和工具——享譽全球38年，被財富1000強的80%所采用
 ◇ 實例——在GE、Motorola等著名跨國公司長年運用，成效卓著
 ◇ 互動——國際案例互動、企業(yè)實例互動，理性感性相結合，情境教學
 ◇ 工具——系列化、系統(tǒng)化的工具和套路演練

● 課程大綱
一、企業(yè)績效縱覽
◆ 組織績效剖析
  1、績效是什么
2、績效是考核出來的還是管理出來的？
3、績效管理的機制是什么？
4、績效如何能及時反饋？
5、績效反饋該如何設計？
◆ 從MBO到KPI到BSC
1、績效設計與管理的MBO目標管理方法
2、績效設計與管理的KPI關鍵業(yè)績指標管理方法
3、績效設計與管理的BSC平衡記分卡的管理方法
◆ 績效邏輯與流程績效
1、組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？
2、組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？
3、流程需要績效嗎?
4、流程績效與組織績效和個人績效的關系是怎樣的？
實戰(zhàn)演練：
◆ 企業(yè)績效指標評估——運用MBO、KPI或BSC對企業(yè)的績效指標實施評估
二、流程績效詳析
◆ 績效指標鏈

1、如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？
2、如何將組織績效分解到流程？
3、如何將流程績效分解到崗位？
4、如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？
實戰(zhàn)演練：
 關鍵流程選定——運用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實例背景，甄選出企業(yè)當前的關鍵流程。
 識別潛在績效指標——運用“流程概要圖”與“績效指標鏈”識別關鍵流程的績效指標
三、流程績效開發(fā)
◆ 績效指標字典

1、流程績效的維度如何確定？
2、流程績效的指標如何設計？
3、流程績效的指標的近期及遠期目標Target & Goal如何確定？
◆ 績效指標儀表盤

如何在紛繁而眾多的流程指標中萃取核心關鍵指標作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用？
實戰(zhàn)演練：
 績效指征指標-績效儀表盤選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標
 定義指征指標-儀表盤指標
——運用“流程績效儀表盤”的“指標字典”工具對儀表板指標明確以便實施績效監(jiān)控。
四、流程績效部署
◆ 目標與目的Goals & Targets

如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設定階段目標與遠期目標？
◆ 流程績效管理

1、流程績效測評與流程績效管理的區(qū)別是什么？
2、如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？
3、流程績效管理的內容與優(yōu)先序
◆ 績效指標的角色與責任

1、流程績效指標對于部門的角色認定與責任劃分
2、流程績效指標在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
實戰(zhàn)演練：
 設定目標——運用“流程績效儀表盤”的指標字典設定績效儀表板目標以便實施流程績效監(jiān)控。
五、問題答疑互動

● 講師介紹

王翔老師，流程績效實戰(zhàn)顧問、國際級流程管理專家、清華大學、北大總裁班流程特聘講師
 ◇ 清華大學制造業(yè)總裁班特聘流程講師
 ◇ 中國政法大學商學院特聘MBA課程講師及論文導師
 ◇ 暨南大學EDP精品課程特聘講師
 ◇ 美國RBG咨詢集團中國區(qū)流程改進與管理中國區(qū)首席顧問/首席培訓師，并于2006年首將RBG流程管理咨詢與培訓體系系統(tǒng)地引入中國。
 ◇ “398流程績效方法論”研發(fā)及實踐者，獲國際頂級流程專家的高度評價，深受企業(yè)客戶歡迎。
 ◇ 二十多年技術經理、市場部經理、業(yè)務發(fā)展經理等豐富的市場和管理經歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)、ERP實施、企業(yè)級IT系統(tǒng)營銷、售前與售后技術服務、業(yè)務發(fā)展的現場與管理工作的豐富經驗，為眾多500強企業(yè)提供了基于績效提升的流程改進與管理、領導組織變革咨詢與培訓。
王翔老師與“398流程績效方法論”
王翔老師注重對國際優(yōu)秀的流程績效理論的融通與整合，他繼承RBG咨詢集團的核心流程績效方法論，結合中國企業(yè)流程管理特點，發(fā)展出一套行之有效的“398流程績效方法論”，獲國際頂級流程專家的高度評價。398流程績效方法論讓企業(yè)的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達，能使中國企業(yè)在當前多變的環(huán)境下保持績效的增長。
398流程績效方法論運用案例：●為德國某大型氣動工具公司中國區(qū)實施營銷流程優(yōu)化，令其僅用9個月時間完成2007全年銷售任務；●為中國某大型移動通信公司城市分公司實施流程優(yōu)化，令其合同采購流程執(zhí)行周期從25天縮短為7天；●為PHILIPS某OEM工廠實施生產流程優(yōu)化，令其出貨計劃達成率提升12%，人均勞效提升13%；質量投訴率下降17%點。
在將RBG流程管理體系引進中國的6年來，王翔老師先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強企業(yè)及中國移動、華潤、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團、北京印鈔有限公司、北京熱力集團、華都集團、首都開發(fā)集團江蘇華藝集團等國企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓服務。
主講課程：
 《流程體系架構規(guī)劃與設計》
 《基于流程的績效改進》
 《流程設計與優(yōu)化》
 《組織變革工作坊單張》
 《制度與流程管理工作坊》
 《非生產人員流程管理》
 《組織變革工作坊》
負責美國PRITCHETT咨詢機構變革管理知識體系、美國ISPI國際績效學會績效知識體系以及美國績效實驗室流程績效知識體系總計43種書籍簡體中文版的翻譯、審定、出版工作，如：
譯作:
《Business as Unusual》中文版                               復旦大學出版社
《The Employee Handbook for Organizational Change》中文版   復旦大學出版社
《Improving Performance》中文版                            復旦大學出版社
《White Space Revisited》中文版                             復旦大學出版社
《Serious Performance Consulting》中文版                    復旦大學出版社
★  咨詢項目經歷（僅列出作為項目主持人的項目）：
  松下-萬寶MRPII項目：參與該項目的業(yè)務調查、實施前測試、現地駐在支持。已結項。
 浙江百速鞋業(yè)有限公司流程優(yōu)化項目：主持項目調研、流程水平評測、主持流程體系設計、核心流程優(yōu)化、流程KPI指標設計，已結項。
 香港毅達建筑科技有限公司流程體系建設項目：主持該項目的訪談、調研、流程資產盤點、流程體系創(chuàng)建、流程建模、核心流程KPI設計、流程管理軟件實施，已結項。
 中國移動肇慶公司管理體系與流程梳理項目：主持公司級流程資產盤點、流程體系創(chuàng)建、核心流程梳理工作，已結項。
 中國移動江門公司管理體系與流程梳理項目：主持公司級流程資產盤點、流程體系創(chuàng)建、核心流程梳理工作，已結項。
 中國移動珠海公司管理體系與流程梳理項目：參與管理體系外審輔導，主持知識管理流程體系前期設計，已結項。
 德國BeA公司氣動工具中國區(qū)銷售流程優(yōu)化項目：參與中國區(qū)銷售團隊建設、主持銷售管理體系與流程設計、銷售管理流程KPI設計、銷售流程實施輔導，已結項。
 深圳杰之洋玻璃有限公司流程管理項目：主持該項目的調研、訪談，主持公司級流程體系創(chuàng)立、流程資財盤點、流程建模、核心生產流程優(yōu)化，已結項。
 中山市美好物業(yè)代理有限公司流程管理項目：主持項目調研、訪談，主持公司級流程體系創(chuàng)立、流程資產盤點、流程型企業(yè)文化建設、核心流程KPI設計，已結項。
 廣州歐梵家具有限公司流程管理項目：主持公司級流程體系創(chuàng)立、流程資產盤點、核心流程KPI設計，已結項。
 廣州市美景建筑模型有限公司流程改進項目：主持項目調研、訪談，主持公司級流程體系創(chuàng)立、流程資產盤點、流程型企業(yè)文化建設、流程資產盤點、核心流程KPI設計，已結項。
 廣州駿憬制衣有限公司流程管理項目：主持項目調研、訪談，主持公司級流程體系創(chuàng)立、流程資產盤點、流程型企業(yè)文化建設、流程資產盤點、核心流程KPI設計，已結項。
 廣州駿和通信器材有限公司流程管理項目：主持項目調研、訪談，主持公司級流程體系創(chuàng)立、流程資產盤點、流程型企業(yè)文化建設、流程資產盤點、核心流程KPI設計，已結項。
 廣州益德電熱制品有限公司生產流程優(yōu)化項目：主持生產工藝流程訪談、流程問題跟蹤、流程優(yōu)化設計、生產流程相關的工藝流程優(yōu)化、工程設計優(yōu)化，使其一次良品率提升60%，已結項。
 江蘇華藝集團管理咨詢項目：參與集團戰(zhàn)略研討與制定，主持戰(zhàn)略實施階段的流程梳理及優(yōu)化工作，目前正在進行中。
★  授課風格：
王老師的授課結合中外企業(yè)實際案例，以及王老師豐富的管理經驗和獨特的文化理解，給學員切實的管理體會和領悟，啟發(fā)學員多角度思考，并有效應用于實際的工作環(huán)境及實踐中，提升學員的工作成效。
 邏輯嚴謹、抽絲剝筍
 語言生動、深入淺出
 注重體驗、寓教于樂
 結果導向、支持實操

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