共贏薪酬戰(zhàn)略

共贏薪酬戰(zhàn)略(楊小松)課程介紹：

【主講專家】

    楊小松　
    清華大學(xué)中小企業(yè)總裁研修班客座教授，資深人力資源管理專家；
    豐富的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾任北京錫恩咨詢高級(jí)管理顧問(wèn)，于2004年到2005年兩年時(shí)間里，作為項(xiàng)目核心成員，參與運(yùn)作了萬(wàn)科中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目、三九醫(yī)貿(mào)咨詢項(xiàng)目、中山完美運(yùn)營(yíng)提升項(xiàng)目、凌云工貿(mào)業(yè)務(wù)流程咨詢項(xiàng)目；
    擅長(zhǎng)領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃與變革實(shí)施、戰(zhàn)略人力資源體系構(gòu)建、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建。
    8年的跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)，多年外企人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，3年高層團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，曾任法國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)中國(guó)投資企業(yè)總經(jīng)理。
    楊小松顧問(wèn)八年人力資源工作經(jīng)驗(yàn)和五年人力資源項(xiàng)目咨詢成果
    創(chuàng)新思維/改變觀念，設(shè)計(jì)制度/模擬實(shí)施，打造能力/聚焦賺錢

    ◆楊小松顧問(wèn)作為錫恩公司項(xiàng)目核心人員分別于2004年3-8月參與萬(wàn)科集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目；2004年8-10月，參與了三九醫(yī)貿(mào)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目；2004年10月-05年1月，領(lǐng)導(dǎo)完成中山完美的運(yùn)營(yíng)提升項(xiàng)目的；2005年1-5月，主持廣東凌云工貿(mào)公司的業(yè)務(wù)流程咨詢項(xiàng)目。
    ◆2005年下半年開(kāi)始，楊顧問(wèn)專注研究中小企業(yè)的人力資源項(xiàng)目，建立起一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶頸的《共贏薪酬戰(zhàn)略》人力資源項(xiàng)目，成功地在臺(tái)州康多利海洋生物保健品有限公司、福建業(yè)通家居集團(tuán)、山東愛(ài)書人集團(tuán)、山東堆坊中云、沈陽(yáng)防銹公司等二十多家民營(yíng)企業(yè)實(shí)施，受輔導(dǎo)企業(yè)績(jī)效獲得高度提升。

【課程大綱】

    第一部分：建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標(biāo)
    突破難點(diǎn)：公司利益與中高層利益不在一條線上，企業(yè)最后變成老板像頭狼，中高層像一群羊；或者企業(yè)變成：一個(gè)大老板帶動(dòng)幾個(gè)小老板，然后去管理業(yè)務(wù)，最后就演變成諸侯經(jīng)濟(jì)。
    咨詢要點(diǎn)：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而多數(shù)中小企業(yè)很容易出現(xiàn)一個(gè)老板與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，第一部分就是向中高層傳遞共贏思維，設(shè)計(jì)共贏戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)共贏的文化。
    ◆第一步：明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄�？企業(yè)如何向前看？
    -企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：我們?cè)谝黄馂榱碎_(kāi)發(fā)更大的田，分到更多的地
    -企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)：股東、客戶、員工、社會(huì)的個(gè)利益體的管理和價(jià)值創(chuàng)新
    ◆第二步：先談打下多大的田，再談分地——找準(zhǔn)方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望
    -制定簡(jiǎn)單有效的企業(yè)戰(zhàn)略：略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和回報(bào)，把行業(yè)標(biāo)桿定為自己的遠(yuǎn)景
    -高增長(zhǎng)才有高收入：基于公司戰(zhàn)略的個(gè)人成長(zhǎng)和回報(bào)目標(biāo)，把標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位定位為自己的遠(yuǎn)景
    ◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反復(fù)操作
    -公司戰(zhàn)略與個(gè)人戰(zhàn)略制定模板與操作說(shuō)明
    -行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與關(guān)鍵崗位收入水平模板
    -行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與關(guān)鍵崗位收入平均值模板

    第二部分：制定像激勵(lì)股東的中高層激勵(lì)體系，再差的市場(chǎng)也能創(chuàng)造市場(chǎng)
    突破難點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)職位的分配差距而不強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，結(jié)果大家都去爭(zhēng)“職位”而不是去比貢獻(xiàn)；強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的考核,而不強(qiáng)調(diào)過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一，這就經(jīng)常會(huì)犧牲過(guò)程的質(zhì)量，而鼓勵(lì)了各種短期行為。
    咨詢要點(diǎn)：采取與股東一致的中高層激勵(lì)機(jī)制，高層看增長(zhǎng)，中層看業(yè)績(jī)；中高層一定要參與做，人們只會(huì)對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)，讓期望與責(zé)任對(duì)等，并形成書面的制度與承諾。
    ◆第一步：就共贏戰(zhàn)略制度化達(dá)成共識(shí)，確定公司利益與個(gè)人利益的一體化模式
    -高層的責(zé)任就是讓企業(yè)的投資回報(bào)得到增加，體現(xiàn)于整個(gè)公司的增長(zhǎng)
    -高層獎(jiǎng)懲的依據(jù)——將高層業(yè)績(jī)與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)掛鉤
    -中層的責(zé)任是把效率提高，體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)的提升
    -中層獎(jiǎng)懲的依據(jù)——明確中層管理人員的KPI
    ◆第二步：就共贏措施制度化達(dá)成共識(shí)，明確公司增長(zhǎng)與中高層回報(bào)的方式
    回報(bào)措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
    -操作模板1：怎樣核定高層年薪
    -操作模板2：公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu)
    回報(bào)措施二：建立年終效益獎(jiǎng)金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
    -操作模板：怎樣核定中高層效益工資
    回報(bào)措施三：建立中高層管理人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)措施——實(shí)現(xiàn)過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一
    -操作模板：中高層個(gè)人臺(tái)帳操作方法和模板
    回報(bào)措施四：通過(guò)薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系
    ◆第三步：掌握中高層激勵(lì)體系整體操作步驟
    -明確業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
    -明確需要使用的激勵(lì)組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
    -采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
    -進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
    -根據(jù)業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格獎(jiǎng)優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

    第三部分：業(yè)績(jī)指標(biāo)決定是否創(chuàng)造價(jià)值，讓20%的行動(dòng)產(chǎn)生80%的價(jià)值
    突破難點(diǎn)：大部分企業(yè)都想通過(guò)提高工作強(qiáng)度和監(jiān)督指導(dǎo)來(lái)增加業(yè)績(jī)，80%的時(shí)間往往只能創(chuàng)造20%的業(yè)績(jī)，沒(méi)有找到成功的關(guān)鍵要素就沒(méi)有努力的方向和路徑。
    咨詢要點(diǎn)：共贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值而企業(yè)和中高層獲得更大的價(jià)值。建立業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)放在關(guān)鍵成功因素和客戶價(jià)值上，讓中高層工作放到最能產(chǎn)生價(jià)值的地方。
    ◆第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI
    1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。
    2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）。
    3、第三，明確CSF后，接下來(lái)是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI。
    -模板示意1）從CSF出發(fā)開(kāi)發(fā)公司級(jí)KPI
    -模板示意2）公司級(jí)KPI的細(xì)化分解
    ◆第二步：魚骨圖法挖掘部門KPI與關(guān)鍵崗位KPI
    1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對(duì)部門KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)目標(biāo)服務(wù)
    2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級(jí)主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
    3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心
    ◆第三步：根據(jù)個(gè)人崗位主要職責(zé)，開(kāi)發(fā)相對(duì)應(yīng)的KPI體系
    1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步確定相應(yīng)KPI
    2、部門對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn)）
    3、關(guān)鍵人員對(duì)相關(guān)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點(diǎn)）
    4、通過(guò)逐級(jí)簽署業(yè)績(jī)合同將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道

    第四部分：?jiǎn)?dòng)中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！
    突破難點(diǎn)：每年都花了幾十萬(wàn)的送出去培訓(xùn)或者請(qǐng)進(jìn)來(lái)培訓(xùn)，可是能力依然沒(méi)有提升。如何打造強(qiáng)大的中層成為每個(gè)老板最頭疼的事情。
    咨詢要點(diǎn)：定位轉(zhuǎn)型，老板推動(dòng)中高層從乘客變?yōu)樗緳C(jī)，聚集賺錢這唯一的目標(biāo)，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！
    ◆第一步：明確定位，成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡
    1、中高層：要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開(kāi)。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上
    2、找準(zhǔn)位置：從乘客到司機(jī)
    3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯(cuò)誤：人是司機(jī)了，可眼光與心境還是乘客。
    4、老板要有狼性：拼命的環(huán)境和機(jī)制，乘客永遠(yuǎn)不會(huì)自動(dòng)變成司機(jī)   
    ◆第二步：聚焦目標(biāo)——中層經(jīng)理永遠(yuǎn)只有一個(gè)目標(biāo)
    1、案例與實(shí)施：戴爾、比爾?蓋茨為了賺錢，都是中途退學(xué)，上完學(xué)就沒(méi)有戴爾、比爾?蓋茨了
    2、你的工作標(biāo)準(zhǔn)在哪里？——按照稍高于中間層次的員工定工作標(biāo)準(zhǔn)
    3、要超越公司的期望：永遠(yuǎn)沒(méi)有最好，只有更好    
    ◆第三步：有效的管理下屬
    1、責(zé)、權(quán)、利對(duì)等——不要為下屬承擔(dān)責(zé)任
    2、人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的
    3、不相信懺悔：永遠(yuǎn)只有這次，沒(méi)有下次
    4、要想完成目標(biāo)，永遠(yuǎn)都不要放棄裁員的權(quán)力 

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