組建一個優(yōu)秀的團隊，關(guān)鍵靠什么？

　在生活工作當中，你應(yīng)該聽過這樣一些話：「只要人手多，石磨挪過河 」、「 眾人拾柴火焰高」.....而然當我們將這個邏輯套用在創(chuàng)業(yè)公司身上，那它是否還恰當，就很值得大家伙再琢磨一下了。諸如，一個創(chuàng)始團隊應(yīng)該控制在幾個人以內(nèi)？組建一個優(yōu)秀的團隊，關(guān)鍵靠什么？如何調(diào)動團隊成員的積極性與創(chuàng)造力？　　

　　1我的焦慮

　　這些年，我沒有為市值和「老了」這些問題焦慮，但有對產(chǎn)品的焦慮，對組織和管理上的焦慮�？梢杂谩竿纯嗤懽儭箒砻枋鲎约哼^去一年的感受。

　　所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我?guī)缀鯊膩聿豢垂蓛r。我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎？為什么要按一個標準來要求所有公司呢？

　　我現(xiàn)在對于外部的環(huán)境看得很清楚，我們應(yīng)該按自己的節(jié)奏走，不能被對手打亂了節(jié)奏。媒體和行業(yè)怎么看，都是別人替你瞎操心，自己還是應(yīng)該明白。

　　在過去的一到兩年時間里，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那么貪婪，但另一方面，跟一個創(chuàng)業(yè)公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導(dǎo)致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產(chǎn)品的沖動。

　　我意識到公司到了這個規(guī)模，很多讓我焦慮的問題，歸根結(jié)底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。

　　過去，我相信喬布斯的說法， A級人才是不怕挑戰(zhàn)的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現(xiàn)實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰(zhàn)太厲害了，他就恨上你了。真的！

　　我不解人為什么沒有想象的那么單純。過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰(zhàn)，但我并不害怕承認我的錯誤。

　　實際上很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態(tài)度。團隊的規(guī)模讓這件事情變得更加難以解決， 60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。

　　我跟馬云是有差距的。如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性。所以馬云可以駕馭更大的事業(yè)。有時我在想：“我要變成一個什么樣的人呢？我繼續(xù)做行業(yè)里的第一產(chǎn)品經(jīng)理？還是說要改變我自己？”這個問題我也沒有答案。

　　2一個好的創(chuàng)始團隊

　　很多人問我，創(chuàng)業(yè)初始團隊里有幾個創(chuàng)始人合適？我創(chuàng)業(yè)過幾次，也投資過很多創(chuàng)業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。

　　美國大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事里有「七俠五義」，有「桃園三結(jié)義」，甚至有「梁山一百單八將」，講的都是幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。

　　那么，是一個非常牛的人帶領(lǐng)強大的團隊，像「秦掃六合」一樣，完成一個開創(chuàng)性的成功？還是讓 4、5 個或者更多的人組成一個「史上最牛團隊」來打天下？在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應(yīng)該在中間找一個平衡。

　　首先，一個孤膽英雄，一個人獨攬大局，就他算再強，但總是「一言堂」，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍?zhí)椎�，也沒有好的導(dǎo)演編劇來配合，就一個明星，那么他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。

　　其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八個聯(lián)合創(chuàng)始人，這也會走向另一個極端，也不利于企業(yè)的發(fā)展。因為這種團隊往往會面臨兩個不能忽視的重要問題：

　　1）、一加一并不大于二；

　　這種團隊，往往是把很強的人綁在一起。敢于去創(chuàng)業(yè)的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰也不服氣，唯一的結(jié)果就是輸球。

　　2）、意見難以統(tǒng)一。

　　情侶之間、夫妻之間，剛開始的時候都是柔情蜜意，但是這個蜜月期一過，各種各樣的問題都出現(xiàn)了。

　　創(chuàng)業(yè)也是這樣，斗志昂揚的初創(chuàng)期之后，公司會遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走；是要張三的投資，還是要李四的融資；產(chǎn)品應(yīng)該是這么做，還是那么做。這是每個企業(yè)必經(jīng)的成人禮。

　　就算大家為了同一個夢想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點，實際上是不一樣的。 這時候如果核心團隊成員太多，溝通成本就會太高。意見過于不一致，缺乏一個主心骨，沖突就會越來越多最后很有可能分崩離析，每個人都去做一個自己的公司。

　　就像一部老電影《大浪滔沙》里講的，六個好兄弟一起投身革命，但最后只有幾個人堅持了理想，有人當了逃兵，有人叛變了。所以我覺得好的創(chuàng)始團隊，應(yīng)該有兩個人，最多不能超過三個。

　　這兩到三位創(chuàng)始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點，有人溫柔一點；有人張揚一點，有人內(nèi)斂一點。如果他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的「君子和而不同」。但是如果兩個人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天「針尖對麥芒」，肯定也會打架。

　　2組建一個優(yōu)秀的團隊

　　建設(shè)一支優(yōu)秀的團隊，是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須面對的問題。

　　中國有句古話，叫作「鐵打的營盤流水的兵」。我相信，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因為他把營盤（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。

　　對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

　　從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結(jié)底在于是不是有一支優(yōu)秀的團隊。

　　如何建立一支優(yōu)秀團隊，我認為關(guān)鍵是把握三個要點。

　　1）、不能以發(fā)財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷；

　　我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。

　　前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。

　　看到名單后我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。

　　相反，我們的目標是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下去。

　　2）、財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起；

　　建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。

　　而且，創(chuàng)業(yè)是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。

　　360 從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到 40% ，最后幾輪稀釋后在上市前降低到 22% 。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用股權(quán)期權(quán)制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

　　3）、解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。

　　企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。

　　我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360 每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權(quán)。

　　設(shè)計就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值，這就是我說的「留一部分利益給未來」。

　　4我最痛恨的

　　在 20 多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。今天手機普及了，大家每天沒事的時候都在看手機�；ヂ�(lián)網(wǎng)也正是因為有了移動互聯(lián)網(wǎng)之后才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。在新的時代，企業(yè)的架構(gòu)和管理方式也應(yīng)該會隨之而改變。

　　我不知道會變成什么樣，因為從來沒有別人這么做過。但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產(chǎn)品和用戶為核心的，一定是小而美的。

　　扁平化就是減少行政層級，把傳統(tǒng)層層匯報的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數(shù)小團隊，按項目或業(yè)務(wù)分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應(yīng)。

　　現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現(xiàn)在分成了 25 個事業(yè)部。騰訊把研發(fā)分為無數(shù)個項目組，通過不斷競爭，也實現(xiàn)了自己內(nèi)部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)更新快、產(chǎn)品需要小步快跑的需要。

　　當年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到�，F(xiàn)在我們有 6000 人。我最為擔憂和痛恨的便是， 360 還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。

　　而且這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意，就可以報上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東的批準。提出創(chuàng)意者可以自己去組建團隊。我也希望在我們公司里會有更多的年輕人涌現(xiàn)出來，做產(chǎn)品負責人，從產(chǎn)品負責人再變成業(yè)務(wù)負責人，能夠像一個小首席執(zhí)行官一樣對自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責。

　　將來， 360 的這些小團隊可能不再區(qū)分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產(chǎn)品，每一項業(yè)務(wù)并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產(chǎn)品，有更好的想法，我們就支持。

　　這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉(zhuǎn)型計劃，可能一個小團隊的產(chǎn)品直接就從手機轉(zhuǎn)移到耳機上，整個公司就直接進入可穿戴互聯(lián)網(wǎng)的未來。

　　公司不是只靠一兩個創(chuàng)始人就玩兒得轉(zhuǎn)的。再聰明的人，他的帶寬和經(jīng)歷都是有限的。好的決策者應(yīng)該把公司當成自己的產(chǎn)品，在公司這個產(chǎn)品上去創(chuàng)新、去調(diào)整架構(gòu)，加快信息的流動，加快決策的速度，在公司里培養(yǎng)出真正更多的小首席執(zhí)行官，培養(yǎng)出更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責人。