知識經(jīng)濟時代的人力資源管理

    知識經(jīng)濟是指以現(xiàn)代科學技術(shù)為核心的，建立在知識和信息的生存、存儲、使用和消費的經(jīng)濟。
    國際經(jīng)濟合作與發(fā)展組織 企業(yè)所面臨的四大挑戰(zhàn)知識經(jīng)濟時代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。不管是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是三資企業(yè)；也不管是Fortune500強的大企業(yè)，中等規(guī)模的企業(yè)，還是只有幾十個人的小企業(yè)，在21世紀的今天都必須接受知識經(jīng)濟所帶來的四大挑戰(zhàn)： 全球化。中國加入世界貿(mào)易組織，全面融入了全球化的經(jīng)濟體系，使得國內(nèi)企業(yè)必須站在全球的高度來分析自己所面臨的外部環(huán)境，包括競爭對手、顧客、市場、產(chǎn)品、原材料、資本、技術(shù)、人才、文化等，并制定相應的競爭戰(zhàn)略和運作流程。另一方面，還必須去面對國外企業(yè)所帶來的競爭，尤其是一批國際知名企業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)。
    技術(shù)的進步。從電話會議，到電視會議，到網(wǎng)絡會議，計算機、網(wǎng)絡等技術(shù)的發(fā)展消除了企業(yè)以及人之間空間上的間隔，使得世界越來越“小”，信息、服務和產(chǎn)品等的傳播速度越來越快，并為企業(yè)提供了新的發(fā)展空間和機會。另一方面，技術(shù)的進步也縮短了產(chǎn)品、服務更新的周期，加劇了企業(yè)之間的競爭。 智力資本（Intellectual Capital）。知識已經(jīng)直接或者間接成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢非常重要的源泉。能否吸引、激勵和保留高素質(zhì)的人才，也就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓、補償和保留一批優(yōu)秀的人才。變化、變化，再變化�？梢哉f企業(yè)所面臨的最大的挑戰(zhàn)就是不得不隨外界環(huán)境的變化而變化。企業(yè)必須不斷地、快速地學習，持續(xù)不斷地創(chuàng)新，并隨時準備調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略。這種持續(xù)不斷的變化意味著企業(yè)必須不滿足現(xiàn)狀，快速地檢測外部環(huán)境的變化，迅速地做出決策，并積極尋找新的業(yè)務運作方式。 知識經(jīng)濟所帶來的四大挑戰(zhàn)，使得企業(yè)很難依靠傳統(tǒng)的方式，如成本、技術(shù)、營銷、
生產(chǎn)和產(chǎn)品等方面的戰(zhàn)略來獲取優(yōu)勢，畢竟依靠這些方式獲得的競爭優(yōu)勢很容易被其他企業(yè)所模仿。企業(yè)必須依靠自身的速度、反應能力、靈活性、學習能力和高素質(zhì)的人才隊伍等來獲取競爭優(yōu)勢。正是在這種背景下，人力資源和人力資源管理開始在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。
    人力資源管理的四大目標
    知識經(jīng)濟時代在為人力資源管理提供發(fā)展空間的同時，也對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢提供支持，必須達到下面四個目標：
    戰(zhàn)略性。雖然我們經(jīng)常在媒體上聽到戰(zhàn)略人力資源管理的概念，很多企業(yè)也都希望建立戰(zhàn)略人力資源管理體系。但是國外的調(diào)查表明，人力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理活動上只花了不到三分之一的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情況在國內(nèi)表現(xiàn)更為明顯。知識經(jīng)濟時代的人力資源管理必須在這方面有大的改進，使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務。
    靈活性。人力資源管理在為企業(yè)提供支持的時候，必須具有很強的靈活性。知識經(jīng)濟時代的企業(yè)必須很快地適應外界環(huán)境的變化，包括客戶的需求，競爭對手的變化等。這就要求人力資源管理必須為企業(yè)的這種變化提供支持，包括支持創(chuàng)新和變革的企業(yè)文化及氛圍，靈活的組織架構(gòu)，能適應變化和滿足變化要求的人員隊伍等。 高效性。企業(yè)在人力資源和人力資源管理上投入了大量的經(jīng)費，并且這筆經(jīng)費有逐年增長的趨勢。然而，目前還很少有企業(yè)對人力資源部門的效率和效果進行科學合理的評價，這就使得企業(yè)很難評估在人力資源和人力資源管理上的投資回報率。企業(yè)必須引進科學合理的方法來對企業(yè)在人力資源和人力資源管理上面的投入產(chǎn)出比進行評估，以進一步提高人力資源管理的效率和效果。
    顧客導向。人力資源管理存在的基礎(chǔ)就是為員工提供服務。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理同樣也必須為員工服務。因此，人力資源管理在制定各項政策，實施各項活動時，必須高度重視自己的客戶--員工，并力爭為員工提供優(yōu)質(zhì)高效的服務。HRM與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，知識經(jīng)濟時代的人力資源管理必須在如下幾個方面進行調(diào)整：
1、建立戰(zhàn)略人力資源管理體系。我們這里談戰(zhàn)略人力資源管理包括三個方面的含義：人力資源管理應該得到企業(yè)高層管理、直線經(jīng)理、員工和人力資源工作者的高度重視；人力資源管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，在層次上提升，在職能上擴展；不同層次和職能的各項人力資源管理活動必須有機的結(jié)合起來。 人力資源管理是人力資源部門的工作，但并不是說只需要人力資源部門來從事人力資源管理工作。人力資源管理工作應該是企業(yè)高層管理人員、直線管理人員、員工和人力資源工作者共同的工作，尤其是高層管理人員和直線經(jīng)理首先應該是優(yōu)秀的人力資源工作者。高層管理人員應該充分認識到人力資源和人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并用行動來支持人力資源管理活動，比如追加對人力資源管理的投入；設專人（如人力資源副總裁）和專門的部門（如人力資源部）來負責人力資源管理工作；讓人力資源工作者參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不僅僅是被動執(zhí)行公司的戰(zhàn)略等等。作為直線經(jīng)理，則應該積極參與和配合各項人力資源管理活動的實施，包括人員招聘、績效管理、組織變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。 傳統(tǒng)的人力資源管理一般注重作業(yè)性、行政事務性等操作層的人力資源管理活動，而忽視管理層和戰(zhàn)略層的人力資源管理活動。所謂戰(zhàn)略層的人力資源管理指如何根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹落實；而操作層的人力資源管理則是根據(jù)管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。對于企業(yè)來說，操作層、管理層和戰(zhàn)略層的工作必須同時并重。與此同時，人力資源管理還必須在職能上擴展，不能僅僅局限于傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓、績效管理、薪酬管理和員工關(guān)系管理等職能，還應該承擔組織變革與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)設計、組織文化建設、高效團隊建設等職能，并不斷進行人力資源管理職能的創(chuàng)新以保證人力資源管理能夠為企業(yè)的發(fā)展提供有效的支持。 不同層面和不同職能的人力資源管理還應該緊密地結(jié)合起來，并形成一個有機的系統(tǒng)。比如，如果公司希望通過人力資源管理來鼓勵創(chuàng)新的話，就應該規(guī)劃、招聘、培訓、考核、薪酬、企業(yè)文化建設等方面都鼓勵創(chuàng)新。
2、以人為中心，建立以Competency為平臺的人力資源管理體系。傳統(tǒng)的人力資源管理以Job為基礎(chǔ)，通過職位分析（Job Analysis）來確定職位目的、職位工作關(guān)系、職位主要職責和活動、職位權(quán)限、任職者的基本素質(zhì)要求等職位要素，形成職位描述（Job Description）和職位規(guī)范(Job Specification)，并在此基礎(chǔ)之上建立規(guī)范穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)體系和人力資源管理系統(tǒng)。這種以Job為基礎(chǔ)的人力資源管理的優(yōu)點是對各項職位要素有明確清楚的規(guī)定；其不足之處是這種靜態(tài)的Job缺乏靈活性，讓人適應職位的要求，忽視了人的能動性，且不利于員工的職業(yè)發(fā)展。因此，以Job為基礎(chǔ)的人力資源管理在組織結(jié)構(gòu)和工作活動變化不是很大，對人的能動性要求不是很高的情況下效果比較理想。但是當組織結(jié)構(gòu)會經(jīng)常性變化，工作活動也會經(jīng)常變動時，以Job為基礎(chǔ)的人力資源管理體系就顯得有點不合時宜。尤其是在知識經(jīng)濟時代，組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡化、團隊化（如經(jīng)常以項目組的形式開展工作）等以及對人的重視，就使得以Job為基礎(chǔ)的人力資源管理體系很難發(fā)揮作用。目前，國外越來越多的公司開始建立以Competency為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。即先對員工的Competency進行評估，確定員工所具備的Competency；然后根據(jù)公司業(yè)務工作的需求，確定每一項工作對工作承擔者Competency方面的要求，并與員工所具備的Competency相比較，確定從事該工作的最佳人選。這種以Competency為平臺的人力資源管理系統(tǒng)最大的優(yōu)點就是能適合組織動態(tài)發(fā)展性的要求，組織可以根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，工作活動的安排對員工的工作進行靈活的調(diào)整；根據(jù)員工的Competency來確定員工所應從事的工作，充分體現(xiàn)了對員工的重視。
3、人力資源管理的實施形式。知識經(jīng)濟時代的到來，也使企業(yè)人力資源管理的形式發(fā)生了翻天覆地的變化。以前企業(yè)總是局限于從企業(yè)所在地招聘人才，并且一般采用長期聘用的方式。隨著國內(nèi)勞動力市場的逐步完善，企業(yè)和人才有了自由選擇的機會，企業(yè)可以自由選擇人才，人才也可以自由流動。從企業(yè)來看，人才的招聘就可以突破空間和時間的局限。企業(yè)不僅可以從本地招聘優(yōu)秀的人才，而且可以從國內(nèi)其他地方，甚至國外招聘人才。與此同時，企業(yè)不僅可以保留部分長期員工，而且可以根據(jù)企業(yè)的實際需要，采用建立戰(zhàn)略同盟、聘請外部專家顧問、短期聘用等多種多樣的方式來獲取企業(yè)所需的人才。 人力資源管理的運作也會發(fā)生根本性的變化，以前企業(yè)的人力資源管理主要由人力資源工作者來實施，今后人力資源工作者將由一個實施者變成一個資源整合者。人力資源工作者通過有效地整合各項資源，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供支持。人力資源工作者可以根據(jù)每一項工作的實際情況來決定最佳的實施方式。究竟哪些應該由人力資源從業(yè)者來完成，哪些應該由高層管理人員來實施，哪些需要直線經(jīng)理的配合，哪些需要外部專家的支援，哪些可以采用外包（Outsourcing）的形式，哪些需要借助計算機和網(wǎng)絡技術(shù)來提高工作效率？值得一提的是，外包和人力資源管理的信息化已經(jīng)開始被很多企業(yè)所采用，并已成為企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的利器。對于人力資源管理的一些事務性的工作，如薪資福利的管理、人員招聘、員工滿意度調(diào)查等等都可以采用外包的形式。對于那些不能外包或者不愿意外包的人力資源管理工作，借助人力資源管理信息系統(tǒng)可以有效地提高工作的效率和效果。比如，深圳平安保險公司就成功地引進了博惠思華（Sophia）的人力資源管理信息系統(tǒng)，實踐表明人力資源管理信息系統(tǒng)的引進明顯地提升了企業(yè)的人力資源管理水平。
    知識經(jīng)濟時代的人力資源從業(yè)者，知識經(jīng)濟在改變?nèi)肆�資源管理的同時，也對人力資源管理從業(yè)者提出了新的要求。要成為一名合格的人力資源管理從業(yè)者，必須具備下面這些能力和素質(zhì)：
    熟悉公司的業(yè)務。人力資源從業(yè)者必須弄清楚“與競爭對手相比，企業(yè)有什么獨特的地方？”，“企業(yè)采用什么樣的運作方式，具體怎么實施的？”等等。只有對這些問題有清楚的了解之后，人力資源從業(yè)者才能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務。
    戰(zhàn)略眼光。人力資源從業(yè)者必須用戰(zhàn)略的眼光來考慮自己的各項工作，即一方面要從公司整體的角度來考慮各項人力資源管理工作，設計公司的整體人力資源管理體系；另一方面必須承擔起責任，確保人力資源管理能夠為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有效的支持。
    精通人力資源管理專業(yè)知識。人力資源在國內(nèi)興起的時間還比較短，可以說大部分人力資源從業(yè)者雖然有豐富的經(jīng)驗，但是很少有人接受過正規(guī)的人力資源管理教育和培訓。人力資源從業(yè)者應該充分利用自己的經(jīng)驗優(yōu)勢，同時尋找機會接受人力資源管理方面的專業(yè)教育和培訓，以全面提高自身的專業(yè)能力。
    資源整合能力。知識經(jīng)濟時代的人力資源從業(yè)者，更多地以系統(tǒng)策劃者、資源整合者、管理咨詢者、推動者等身份出現(xiàn)。人力資源管理從業(yè)者必須站在戰(zhàn)略的高度，對組織所面臨的人力資源方面的問題進行診斷、分析，并提出有效的解決方案。然后，向企業(yè)的高層管理人員、直線經(jīng)理和員工、甚至外部的利益相關(guān)者推銷自己的解決方案，以贏得各方的支持和配合。只有這樣，人力資源從業(yè)者的設想才能得以實現(xiàn)，人力資源管理才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，人力資源管理也才能真正得到企業(yè)的重視和認可。