飲料企業(yè)培訓(xùn)案例

    調(diào)查顯示，中國的茶飲料市場暫時還是統(tǒng)一、康師傅等幾家大企業(yè)的天下�？祹煾档氖袌龇蓊~為４６．９％，統(tǒng)一占３７．４％，兩大品牌的市場份額達(dá)８４．３％。康師傅占據(jù)茶飲料霸主地位，無疑是茶飲料市場最大的贏家；統(tǒng)一為市場滲透率增長第二的品牌。

統(tǒng)一、康師傅各有何優(yōu)劣勢？誰是未來最后的贏家？它們在培訓(xùn)方面有何不同？

統(tǒng)一ＶＳ康師傅誰是最后的贏家？

壓力ＶＳ隨和

康師傅 總部設(shè)在中國大陸的頂新集團，四個老板有三個駐守內(nèi)地，都不超過五十歲。面對年紀(jì)比較小的老板，康師傅底下來自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下臺，因此頂新的專業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以做到退休的機會。在天津的康師傅總部，一些員工還要上整天班，充電學(xué)習(xí)。相對來說，學(xué)習(xí)的壓力更重一些。

統(tǒng)一 統(tǒng)一企業(yè)則長期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進(jìn)到統(tǒng)一任職。從好的方面講，這是統(tǒng)一人的向心力強，可以在統(tǒng)一安身立命，全力以赴；缺點是每天準(zhǔn)時上下班，久而久之，是否會變成公務(wù)員文化？在這種相對隨和的環(huán)境里成長起來的員工，學(xué)習(xí)的壓力相對輕一點。

員工本土化ＶＳ主管本土化

統(tǒng)一 統(tǒng)一講究“人力資源本土化”，現(xiàn)在企業(yè)的中、基層主管，基本都是本地人。 統(tǒng)一的人才本土化策略分兩種。一個是培訓(xùn)本土化員工；二是培訓(xùn)本地經(jīng)理。統(tǒng)一在投資生產(chǎn)線上比較保守，康師傅則是快速布建生產(chǎn)線。

康師傅 現(xiàn)在康師傅各分部的廠長５０％來自于大陸同仁，營業(yè)部的主管７０％來自大陸同仁，財務(wù)主管達(dá)到５０％。未來康師傅會進(jìn)一步本土化。相對來說，它的本土化主要集中在“主管和經(jīng)理”一層的人物，而在普通員工方面，尚不及統(tǒng)一。

內(nèi)部提拔ＶＳ 用人用盡

統(tǒng)一 統(tǒng)一的多數(shù)員工都是從基層提拔上來的。員工進(jìn)入企業(yè)后，一般會被安排從事促銷、市場推廣等基層工作，與消費者面對面進(jìn)行溝通。

作為臺資企業(yè)，統(tǒng)一十分注重內(nèi)部文化傳承，多采用內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部晉升，對每個員工都有一套專門的培養(yǎng)計劃。在統(tǒng)一看來，每個企業(yè)均有各自的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，而他們的企業(yè)用人理念是———拒絕“空降兵”。他們認(rèn)為經(jīng)常跳槽的“空降兵”與企業(yè)文化之間存在沖突，需要時間來銜接，這是一種企業(yè)管理時間及精力的浪費。

康師傅 用人用盡，兩三年長處用盡，就得走人，因此頂新?lián)Q人換得很快。不過頂新總裁室副總經(jīng)理兼發(fā)言人滕鴻年指出，這不是頂新用人現(xiàn)實，而是每個人進(jìn)一個公司，能不能適應(yīng)一個公司，兩三年就可以看出來。

滕鴻年也指出，在康師傅工作的第一、二年，絕對要為這個企業(yè)打拼。這也是學(xué)習(xí)的階段，如果你有貢獻(xiàn)，心理就會平衡。工作五年后，在職務(wù)上的發(fā)揮就有綜合的指數(shù)可以評估，這也是一個升遷的關(guān)卡，如果升得上去，你就可以留下來。到了第八年可能又會遇到瓶頸，這時你要準(zhǔn)備好接受考驗。