以人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

    進入新經(jīng)濟時代，企業(yè)的HR經(jīng)理應(yīng)該扮演什么角色？今年在美國結(jié)束的"ASTD"，即世界范圍內(nèi)的培訓(xùn)與發(fā)展研討會上，各國培訓(xùn)與發(fā)展專家對新經(jīng)濟時代的人力資源管理，進行了廣泛的研討。專家認為：未來五年，人力資源管理必然發(fā)生革命性的變化。
　　為了讓企業(yè)的HR盡快了解當今世界人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，華點通51e-training培訓(xùn)網(wǎng)站主辦的"前進21世紀人力資源研討會"，在成功的組織了第一屆研討會以后，又舉辦了第二屆研討活動。這次研討的主題是：分享和研討人力資源管理和培訓(xùn)的大趨勢，迎接新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)。

　　以下是本次研討會的部分內(nèi)容。

　　怎樣認識"動態(tài)資產(chǎn)"

　　從人力資源的角度來講，人們已經(jīng)產(chǎn)生一種共識，那就是"人力資源是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)"。現(xiàn)在，人力資源不僅是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，而且應(yīng)該是唯一"動態(tài)的資產(chǎn)"。

　　一個企業(yè)，無論是土地，還是設(shè)備，還是流動資金，他們的實質(zhì)都是靜態(tài)資產(chǎn)。人們認為財務(wù)管理首要的是講"管好錢"。其實錢是屬于靜態(tài)資產(chǎn)，錢是不會跑的，它又沒有長腳。如果說錢會跑，是因為有人去動他，所以不是錢的問題，仍然是人的問題。錢是不能主動創(chuàng)造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態(tài)的；只有人的行為才能創(chuàng)造價值。

　　今天的主題就是人力資源是唯一的動態(tài)資產(chǎn)，在價值上超過了所有其它資產(chǎn)。

　　人力資源經(jīng)理怎樣樹立"變"的意識

　　不論是新經(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，還是知識經(jīng)濟，都有一個共性，即"變"是唯一的"不變"。以前我們通常把企業(yè)經(jīng)營過程中，遇到的變化的情況，都按非常規(guī)情況處理，把"變"看成例外管理。人們的口頭禪是"計劃趕不上變化"。因而，人們往往在變化了的情況下，顯得措手不及，甚至坐失良機。那么怎樣才能在瞬息萬變的市場經(jīng)濟中，保持有利的態(tài)勢？最重要的就是牢固的樹立起"'變'是一種常態(tài)"的管理意識。在做計劃時要把"變"加進去，要把管理"變"的能力當作常態(tài)，要積極主動地去推動變革。

　　對HR經(jīng)理來講，在新經(jīng)濟時期面臨最大的挑戰(zhàn)是人格的分裂。因為除了自然力以外，所有的"變"都是"人"造成的"變"。過去HR經(jīng)理重要的工作是設(shè)法穩(wěn)定組織，HR的考核指標之一就是人的流動性越低越好。然而，當"變"成為常態(tài)的時候，要求HR經(jīng)理們，積極主動的參與"變"的過程，以正常的心態(tài)推動變革。

　　怎樣在"變"中運作

　　在新、舊兩者之間如何保持平衡？這是傳統(tǒng)的HR經(jīng)理們遇到的新問題。傳統(tǒng)觀念下，HR經(jīng)理們的中心工作之一，就是安撫人心，保持穩(wěn)定，使企業(yè)的經(jīng)營管理行為，維持在穩(wěn)定的狀態(tài)下。而新經(jīng)濟時代賦予HR經(jīng)理的使命，是怎樣做改革的促進者。這兩者之間需要的條件和環(huán)境是完全不一樣的。怎樣扮演好這一角色？對HR經(jīng)理來講，一是準確把握現(xiàn)代理念的思維模式；二是創(chuàng)造可操作性的實施方法，從概念到方法有機的整合在一起。

　　管理學(xué)的一代宗師Peter Drucher說過：企業(yè)是一種人的組織，他由人而組合，也由人而破壞。中國字里的"企"字，就是由"人"和"止"構(gòu)成，把"人"拿掉，企業(yè)就終止了。也是這句話的意思。

　　怎樣理解"人財"的價值

　　在過去，一提到企業(yè)管理，就會偏向于財、物甚至流程這樣一些事務(wù)性的管理，而常被人疏忽和遺忘的是"人財"的投資�，F(xiàn)在多數(shù)管理者已經(jīng)在講"以人為本"。這才回到企業(yè)管理的核心部分。但不是回到"本"就完了，這僅僅是回到了原點，真正使"人才"轉(zhuǎn)變成"人財"。還要以此為出發(fā)點。

　　歸宿在哪里？怎樣實現(xiàn)人財?shù)膬r值？解答者以問題，我們還要探討"價值"的來源。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代是"有土斯有財"，所以在以土地為重要資產(chǎn)的年代，土地的所有形式、怎么分配？是公有制還是私有制？私有制有多大？公有制是不是能解決問題？等，成為那個時代構(gòu)成價值的根本。在工業(yè)經(jīng)濟時代，是"有財斯有財"。以金錢作為資本，只有"錢"才能滾出"錢"來。而在新經(jīng)濟時代，是"有士斯有財"；同樣是創(chuàng)造財富，隨著時代的不同，創(chuàng)造價值途徑也隨之在改變，最有價值的部分。已經(jīng)轉(zhuǎn)移到"士"--人才的身上。當然這里所指的"士"，不一定是讀書的人才可以稱之為"士"。這里所指的是廣義上的人才。

　　人才在哪里？

　　"天生我才必有用"。在過去的職場里，一般是以男性為主流，現(xiàn)在是男女平等。我們曾做過粗略的調(diào)查：現(xiàn)在HR管理中，有一半的是女性。可見"人才不分男女"。

　　知識經(jīng)濟時代，人才的年齡越來越年輕化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更明顯一些。二戰(zhàn)后的"嬰兒潮"一代，是在苦難中成長的，歷史的局限性使他們中的絕大多數(shù)形成一種"求穩(wěn)怕亂"的思維模式；他們認為有一碗飯吃就不錯了，在時代的變遷中只求安穩(wěn)。在他們兢兢業(yè)業(yè)為之奮斗的事業(yè)上，渴望在組織的金字塔中一層一層的去發(fā)展；他們講求真實，包括職稱、薪俸等實實在在的東西。

　　而新的一代沒有經(jīng)歷過動亂，成長是平穩(wěn)的，在生活中追求的是多姿多彩。他們不愿意安穩(wěn)的生活在一潭死水中，愿意在流動中實現(xiàn)自己的價值。觀念的變遷產(chǎn)生了許多"CXO"。過去的工作資歷在10年以上，就要發(fā)一個什么"證"了�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)超過一年就"好資深"了。所以說人的組織成分在變，其包含的價值也是不一樣的。所以，Y時代也不在以年齡或資歷來確定人才的價值。
怎樣實現(xiàn)人才的價值？

　　1、組織的變遷

　　在傳統(tǒng)觀念中，人們所從事的行業(yè)、所處的地域、工作的企業(yè)、甚至是你屬于哪個部門等，都是人們非常重視的。現(xiàn)在任務(wù)的編組打破了傳統(tǒng)的模式。更主要的是從流程的角度看你屬于哪個團隊�，F(xiàn)在的項目管理就是從不同的單位抽出一個人來做那一個項目，或項目的那一部分。所以，團隊的組建結(jié)構(gòu)和形式，幾乎無所不在。人才個人的價值，只有在團隊的目標達成的結(jié)果中凸現(xiàn)出來。

　　傳統(tǒng)觀念中人們所適應(yīng)的工作形式，是很單一的，認為工作的分工越細，效率越高。比如HR管理部門，做薪資就是做薪資，搞招聘就是搞招聘；而現(xiàn)在是隨著質(zhì)的變化而變化。變化的結(jié)果，則要求有一個更適合于人才價值實現(xiàn)的組織形式。比如，矩陣式組織形式，就是比較創(chuàng)新的一種；在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，一個人有不同的角色，既可以直線屬于某個主管，又同時屬于其他任務(wù)編組或項目，是多元化的矩陣。這種管理體制能夠有效的發(fā)掘人力資源的潛能，使每個人的專業(yè)技能，更有效的發(fā)揮出來。

　　在組織結(jié)構(gòu)上，由原始的集權(quán)制，過渡到傳統(tǒng)的是金字塔形式，現(xiàn)在的傳統(tǒng)企業(yè)，也逐步實行扁平式的組織形式。比如實達電腦請麥肯錫作了一個案子。麥肯錫做出的結(jié)果是縮小金字塔，把中間的一層去掉。但是麥肯錫集團沒有想到這一層包括許多銷售的中層經(jīng)理。實達外放的帳款有1億多元，當這些中層經(jīng)理知道自己被取消的消息后，他們統(tǒng)統(tǒng)不收回帳款，所以1億元的貨款就收不回來了。

　　實達認為已經(jīng)付給麥肯錫幾百萬的咨詢費用，現(xiàn)在又有1億的貨款收不回來，權(quán)衡兩者的價值，他們怪麥肯錫的建議錯了。其實麥肯錫的建議完全符合發(fā)展的趨勢，只是他沒有想到在外部建議給出以后，還是要企業(yè)自己包括HR去實施的，沒有涉及到change management管理變革后續(xù)的事情要做。麥肯錫以為實達人會去做，而實達認為麥肯錫的咨詢應(yīng)該包括如何去處理這些人的事情，最主要的沒有統(tǒng)一。通過此例，不難看出：組織的變遷不僅是形式問題，更重要的是怎樣操作。操作的過程，也是如何實現(xiàn)人才價值的過程。那些中層經(jīng)理個人的價值無法實現(xiàn)，就會在組織的變革中，形成巨大的阻力。如果運用正確有效的方法，就不會產(chǎn)生上述被動的結(jié)果。

　　2、個人的發(fā)展

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟中，個人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制�，F(xiàn)在極少有穩(wěn)定的個人發(fā)展的環(huán)境和條件。每個人自身價值的實現(xiàn)，往往會遇到眾多的不確定的因素。

　　2．1、自我實現(xiàn)意識。英文"empowerment"，中文一般翻譯成"授權(quán)"，其實它和授權(quán)的意思不同，應(yīng)該翻譯成"激勵"。"激勵"中的"勵"字，可以解釋為"自己可以作決定"，或者對第一手的信息自己可以反映。相對來講不是被別人控制，而是自主的進行決定。

　　2．2、培訓(xùn)學(xué)習(xí)。工作的準備是通過培訓(xùn)過程實現(xiàn)的，而培訓(xùn)的需求來自于個人勝任工作的需要，來源于學(xué)習(xí)的需要。這就從原來的"要我學(xué)習(xí)"變成了"我要學(xué)習(xí)"。

　　2．3、長處管理。每個人必然有長處，也必然有缺點，人們的性格的不同，也會反映在工作當中。然而個人的價值，肯定體現(xiàn)在你的長處方面，每個人都應(yīng)該盡力發(fā)展和擴大你的長處�，F(xiàn)在講究的是"長處管理"，要讓每一個人在組織中發(fā)揮它的長處，個人短處的存在，只要不會對整體有大的影響，就不去管他，其短處除非他自己想要去改變，否則其他人是無能為力的。

　　2．4、結(jié)果導(dǎo)向的個人價值。以前"績效管理"的概念往往定義在"形式"或"過程"當中，"某某人工作勤勤懇懇，扎扎實實，十分努力；沒有功勞也有苦勞"。現(xiàn)在越來越注重的是事物的結(jié)果，個人的價值體現(xiàn)在工作的結(jié)果。包括個人所創(chuàng)造的價值。如何對個人創(chuàng)造的價值進行分享？股票期權(quán)，就是一種很好的價值表現(xiàn)形式；期權(quán)是沒有提前給你的，是你做出業(yè)績，創(chuàng)造了價值以后，進行價值分享的形式之一。

　　2．5、發(fā)現(xiàn)潛在價值。以往的晉升條件中，講究的是過去的績效怎么樣，表現(xiàn)好不好，這些固然能夠說明一些問題；但是過去做得好并不能代表未來，現(xiàn)在越來越注重潛能，被提拔、晉升的人的潛能是不是可以開發(fā)出來�？冃е荒苷f明過去，如果不在接受培訓(xùn)，主動學(xué)習(xí)，嘗試創(chuàng)新，那就很難提高你的潛能。葛洲壩攔江蓄水，不就是為了增加江水的勢能，讓其發(fā)揮更大的作用嗎？

　　2．6、學(xué)會做教練。過去的管理注重的是督導(dǎo)，盡管"科學(xué)管理"在許多領(lǐng)域正在實行，甚至發(fā)揮著重要作用，但是，現(xiàn)在不能單純的講"科學(xué)管理"；現(xiàn)在絕大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在千方百計的去控制過程，這未必是一種好的方法，也不一定產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所要求的結(jié)果。如果真正關(guān)心結(jié)果，企業(yè)或團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該扮演"教練"的角色，以"教練"的身份指導(dǎo)過程，引導(dǎo)人們，而由過程執(zhí)行者自己去作決定，去產(chǎn)生結(jié)果。比如在《智慧管理》課程中講得：如何去"管理事，領(lǐng)導(dǎo)人"，就是要求管理者或領(lǐng)導(dǎo)人，怎樣做一名好的"教練"。

　　HR經(jīng)理角色的演變

　　我們講的change management，是HR經(jīng)理應(yīng)該扮演的一個重要的角色。原來人力資源經(jīng)理的主要任務(wù)是"穩(wěn)定組織"，"安撫人心"，新形勢下則要求換了一頂帽子，與過去的形象完全不一樣，如何去處理，這是HR經(jīng)理必須去加強的一個領(lǐng)域。change management課程，會在適當?shù)臅r候，由51etrainig（我要培訓(xùn)網(wǎng)）推出。

　　1、新的四種角色定位。大家知道：過去HR經(jīng)理在行政工作方面很辛苦，他們往往要花60--70%的時間，做事務(wù)性的工作。它所扮演的角色是行政工作人員和"守門員"。"守門員"是不主動出擊的，是等著人家來，避免公司出現(xiàn)意想不到的事情；透過政策的制定來反映人的動向等。在新經(jīng)濟下，人力資源經(jīng)理需要扮演新的角色：

　　一是做好部門或團隊領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略伙伴；二是選聘其他的主管或員工的工作，通過服務(wù)中心去完成，當然可以通過e化的手段來進行；三是企業(yè)組織變革的推動，是屬于戰(zhàn)略上的工作，更體現(xiàn)了HR經(jīng)理的重要性；四是HR經(jīng)理同時要做員工利益的代言人。

　　既然人是創(chuàng)造財富的唯一動態(tài)的資產(chǎn)，你要扮演好這四種角色，就要清楚這幾種角色，并知道如何轉(zhuǎn)換應(yīng)用。

　　2、新的三個工作重點。第一，職能如何轉(zhuǎn)型？有的是觀念上的，有的是制度上的，有些是科技方面的；特別是IT技術(shù)協(xié)助你進行e化。第二，對自己來講主要是接納新的思維方法，創(chuàng)造新的思維模式，面對這些變化了的形勢，要盡快換腦，通過培訓(xùn)，或者包括e化在內(nèi)的不斷學(xué)習(xí)，把新的理念變成你自己的東西，提升你的價值，同時還要在未來發(fā)展中，表現(xiàn)出你的潛在能力。第三，HR管理人員作為一種新的職業(yè)，必須通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和實踐中，取得相應(yīng)的資格；可以通過考試，取得認證，成為人力資源管理專業(yè)人員。在國外已經(jīng)發(fā)展出一些衡量指標來。希望國內(nèi)在這一領(lǐng)域盡快與國際接軌。

　　3、新的創(chuàng)造價值責(zé)任。以前HR是資源的部門，最多是一個人才成本中心。現(xiàn)在HR部門，已經(jīng)成為對隱藏的價值有直接貢獻的部門，HR經(jīng)理需要而且必須對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。以前是一線主管對結(jié)果負責(zé)。主要有營收及利潤，投資報酬率、資產(chǎn)回報率和市場占有率�，F(xiàn)在這些指標，統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)到HR部門。主要是怎樣吸引人才、保留人才、調(diào)動他們的積極性，怎樣發(fā)展等，這些才是創(chuàng)造價值的核心。

　　美國ASTD研討活動，為我國新經(jīng)濟時期的人力資源管理，帶來了許多當今發(fā)達國家的人才管理理念和經(jīng)驗，推動了我國人力資源管理的現(xiàn)代化和國際化。郭陽道先生的演講，對企業(yè)、特別是高新技術(shù)企業(yè)中的HR經(jīng)理們，產(chǎn)生很大的振動和激勵作用；他以其豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗和創(chuàng)造性的培訓(xùn)技巧，使現(xiàn)有的人力資源經(jīng)理產(chǎn)生耳目一新的感覺。