領(lǐng)導(dǎo)隊伍：戰(zhàn)略的起點

　　戰(zhàn)略不會平白無故地成功，在僅僅贏得重大機遇和切實實現(xiàn)潛力之間，領(lǐng)導(dǎo)力的好壞會產(chǎn)生巨大不同。

　　許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開始戰(zhàn)略實施的時候，公司就陷入了困境。公司雖然在力所能及的范圍內(nèi)有機可尋，卻總眼看著最終結(jié)果無法達到遠景目標。很少有公司能認清真正的原因是什么。

　　能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠——這些都影響了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。雖然享有聲望的企業(yè)一般都會正視這些隱性的問題，但是經(jīng)驗告訴我們，很少有公司能認識到實施新戰(zhàn)略需要的是領(lǐng)導(dǎo)能力，將領(lǐng)導(dǎo)能力作為戰(zhàn)略起點的公司就更少。忽視這一點，會致使這類努力最終歸于失敗，令人失望。

　　“領(lǐng)導(dǎo)”到底是指什么？如果說好的經(jīng)理能夠履行承諾，實現(xiàn)可預(yù)測結(jié)果，并能時不時有所提高，那么領(lǐng)導(dǎo)就是指能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破，通過推出新產(chǎn)品，開拓新市場，或者快速實現(xiàn)低成本高效益的運營，從而創(chuàng)造原本沒有的價值。公司領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)僅限于幾名高層領(lǐng)導(dǎo)，一般應(yīng)包括組織內(nèi)部3%～5%的員工，只要他們能在業(yè)績上產(chǎn)生突破，就算得上領(lǐng)導(dǎo)。

　　凡大膽的戰(zhàn)略都是要在若干個領(lǐng)域中實現(xiàn)突破。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)。例如，要進行一樁并購交易，需要組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元與職能部門領(lǐng)導(dǎo)的參與，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)。另外，雙方公司領(lǐng)導(dǎo)不能把合并僅僅當(dāng)成一個技術(shù)任務(wù)，更要負責(zé)鼓舞員工士氣，實現(xiàn)更高層面的溝通。

　　隨著戰(zhàn)略方向以及相對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措逐漸增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。這并不奇怪。我們在對眾多行業(yè)、規(guī)模各異的公司的咨詢項目中的經(jīng)驗表明，越是那些業(yè)績好的公司，特別是有宏偉遠景目標的公司，反而越難滿足領(lǐng)導(dǎo)方面的要求——當(dāng)然，業(yè)績差的公司同樣也缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。但公司的目標越高，戰(zhàn)略發(fā)展方向越激進，領(lǐng)導(dǎo)力差距越大，這對業(yè)績好的公司和業(yè)績差的公司都適用。

　　忽視領(lǐng)導(dǎo)力的后果

　　大多數(shù)首席執(zhí)行官都認識到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，卻很少有人準確測算他們在領(lǐng)導(dǎo)力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養(yǎng)一定數(shù)量、具備適當(dāng)能力組合的領(lǐng)導(dǎo)，以備在機會出現(xiàn)時，能夠及時把握。

　　如果我們根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量，來確定需要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標（例如，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴張，開發(fā)新業(yè)務(wù)）所需要的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量，公司就會發(fā)現(xiàn)它所要解決的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)量上的差距。即便是擁有的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)足夠，也會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力存在的缺陷。例如，一個進行國際擴張的公司會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性�；蛘�，一個開拓新市場的組織可能發(fā)現(xiàn)工程師過多，卻缺乏足夠的業(yè)務(wù)開發(fā)人員。

　　如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒能系統(tǒng)評估領(lǐng)導(dǎo)能力，就會導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距——這會造成嚴重的后果。

　　公司在推行新的戰(zhàn)略舉措時，如果在短期內(nèi)找不到合適的領(lǐng)導(dǎo)，那么現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)就會被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)要花時間應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，新的日常工作量必然增大，他們做其他工作的時間就相應(yīng)減少，通常就會放棄那些沒有太多明顯成果的工作，如員工發(fā)展，因為這樣的工作效果不會立即顯現(xiàn)。如果公司對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的工作量要求過大，他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下執(zhí)行戰(zhàn)略的公司就會要么暫且任用這種并非最理想的領(lǐng)導(dǎo)，要么只實現(xiàn)部分原定目標，獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。我們從經(jīng)驗中得知，這些方式都是致命的錯誤：一個關(guān)鍵的步驟走錯，就可能危及整盤投資。

　　長期來看，如果領(lǐng)導(dǎo)差距長期存在，無疑會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量與質(zhì)量的下降。公司進入一個惡性循環(huán)，好的領(lǐng)導(dǎo)要么工作量過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時任務(wù)，留給年輕人才的培養(yǎng)時間減少。到了他們要交接管理權(quán)的時候，就只能面對一些經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人了。這種惡性循環(huán)如果不能加以遏制，就可能最終導(dǎo)致公司的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險的境地。

　　從領(lǐng)導(dǎo)力開始

　　因為領(lǐng)導(dǎo)力差距可能導(dǎo)致嚴重后果（即使是規(guī)劃最好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實，也僅僅是個美好的愿望），為什么有如此多的公司只有在臨到戰(zhàn)略實施時，才發(fā)現(xiàn)存在這樣的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷？這個問題提出了另一個更深層次的戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力問題：哪個是雞，哪個是蛋？為解開這個難題，公司采取了許多卓有成效的方法。

　　一家成功開展全球業(yè)務(wù)的美國大企業(yè)集團將整合戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的討論作為一項常規(guī)性的制度化工作。每當(dāng)公司在考慮推行一項戰(zhàn)略舉措時，總會考慮這樣一個問題，“誰來做這件事情？”如果公司發(fā)現(xiàn)沒有足夠合適的人來領(lǐng)導(dǎo)工作的話，那么計劃就不會推行。

　　另外一種方式是，根據(jù)公司推行新業(yè)務(wù)、采取新方法以及實現(xiàn)其他形式的突破性業(yè)績的能力——也就是說，根據(jù)公司的領(lǐng)導(dǎo)力——來決定公司的戰(zhàn)略選擇。比如說，一家成功的資源公司希望推行全球擴張戰(zhàn)略，這就需要有能夠在5年內(nèi)在運營、擴張現(xiàn)有業(yè)務(wù)、開發(fā)新業(yè)務(wù)、改善風(fēng)險管理等公司流程、推行領(lǐng)導(dǎo)變革等方面都能實現(xiàn)突破性進展的領(lǐng)導(dǎo)人。然后，通過比較這些要求與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，公司找到了存在的領(lǐng)導(dǎo)力差距，然后做出若干戰(zhàn)略決策，決定走哪條路最有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標：修改遠景目標，還是從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)或外聘。

　　第三種方式是計劃實現(xiàn)一個事先預(yù)定的戰(zhàn)略目標，計劃時要考慮不同選擇方案所需要的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)目、人員配置時間以及人員組合方式。對在市場要求的時間框架內(nèi)培養(yǎng)足夠成熟的領(lǐng)導(dǎo)能力，如果這一目標不太現(xiàn)實，采用這一模式的公司可能會排除這種可能性。比如說，一家亞洲領(lǐng)先的食品公司希望成為地區(qū)的龍頭企業(yè)。該公司擁有五個全國強勢品牌，要實現(xiàn)這一目標至少有三種清晰的可選方案：采取謹慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市場推出一個品牌，作為試點；或者將重點放在中國，選擇一個城市主打一個品牌，將其作為據(jù)點，然后在中國其他地區(qū)逐步推廣該品牌；在中國某地區(qū)市場收購一家公司，獲得營銷網(wǎng)點和當(dāng)?shù)貙Ｓ屑夹g(shù)，然后利用這個開口逐漸在中國更多市場推廣全部五個品牌。

　　影響決策還會有很多因素，包括公司對風(fēng)險的承受程度等。在這個案例中，不論采取哪種方案，都要求明確具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，第一個方案推行初期需要至少5～10名技能全面的領(lǐng)導(dǎo)——有能力建立本地網(wǎng)絡(luò)，在不熟悉的環(huán)境下運作，并能管理所有五個品牌的企業(yè)家。第二種方案需要能夠開拓業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，要對據(jù)點城市非常熟悉，能夠帶領(lǐng)一個新組建的４～6個人的領(lǐng)導(dǎo)團隊為接下來的擴張充當(dāng)先鋒。一名業(yè)務(wù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)也會比較有用，可協(xié)助尋找聯(lián)盟伙伴，加快公司發(fā)展步伐，增強地區(qū)擴張的信心。第三種可能性與以上情形正相反，需要一名專家立即上任，可以組織、評估并進行交易談判，中期需要在中國各地區(qū)市場中安排幾名善于運作的領(lǐng)導(dǎo)。公司在仔細評估現(xiàn)任及潛在領(lǐng)導(dǎo)之后，決定采用第三種方案。

　　這三個案例闡明了事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力可以如何影響戰(zhàn)略方向、路徑以及最終成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在決定大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，公司必須嚴密考慮其現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫——公司擁有的領(lǐng)導(dǎo)人的類型，以及他們的能力組合——然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。例如，如果一家制造商的優(yōu)勢是領(lǐng)導(dǎo)人營銷能力超強，那么它就可以采取市場導(dǎo)向戰(zhàn)略，比如出售另一家制造商的產(chǎn)品。如果到了這一層次，領(lǐng)導(dǎo)力就真正成為戰(zhàn)略的起點。

　　彌補差距

　　如果對領(lǐng)導(dǎo)力差距有一個清晰的概念，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路。但是，如果有盡可能多的選擇方案，公司同時也必須考慮采取何種方式彌補差距。要降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險，他們需要在三個時間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問題。

　　長期框架：自我定位

　　今天的公司需要進行自我定位，以實現(xiàn)它們未來3～5年的戰(zhàn)略目標。例如，在18個月內(nèi)，一家韓國消費品公司成功將其核心業(yè)務(wù)擴張到了日本，此后多元化進入非核心業(yè)務(wù)，如低價住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它事先建立了它的領(lǐng)導(dǎo)平臺。在公司推行此舉的至少五年以前，公司就已開始雇用經(jīng)理人將他們派到日本（以和日本友好合作方交換的形式），訓(xùn)練他們?nèi)绾卧谌毡具\作，進而在日本組建起了一支由韓國人組成的領(lǐng)導(dǎo)團隊。

　　在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領(lǐng)導(dǎo)人極為搶手，而且經(jīng)常是幾乎支付任何高價都難以得到。而那些一般在歐洲或美國接受培訓(xùn)之后回國的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領(lǐng)域中成功運作的必備知識。公司必須先于市場需求10年或更長時間雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。

　　再舉一個例子，一家美國的金融服務(wù)巨頭花了數(shù)十年時間，招聘到了世界上最好的人才。該公司不考慮市場具體狀況，將這些領(lǐng)導(dǎo)人在各關(guān)鍵運營崗位間進行輪崗。這種對人才的投資取得了可觀的回報。在公司新進入的多數(shù)經(jīng)濟體中，該公司都獲得了無與倫比的能力，為全能型業(yè)務(wù)團隊配備強大的具有開創(chuàng)能力的領(lǐng)導(dǎo)人。相比之下，其競爭對手不得以只能有選擇的擴張，或者通過提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。

　　中期框架：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)

　　公司還必須開始為未來1～2年培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，以適應(yīng)公司內(nèi)部的特定職位。這就需要首先確定未來擔(dān)任職位的領(lǐng)導(dǎo)所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會花數(shù)年時間培養(yǎng)技術(shù)技能，積累行業(yè)知識，卻很少培養(yǎng)諸如在管理相關(guān)利益方和建立人際網(wǎng)絡(luò)方面的能力。例如，在一家著名的資源公司，高管人員確定了主要領(lǐng)導(dǎo)職位的未來繼任人，然后針對每個人確定具體的培訓(xùn)方法，包括通過查看每個人的資料（他的優(yōu)勢、劣勢、經(jīng)驗、技能），同時考慮未來領(lǐng)導(dǎo)職位的關(guān)鍵成功要素（行業(yè)或職能專業(yè)技能、人際管理或變革管理技能及對當(dāng)?shù)貭顩r的掌握程度等），以對人員提供輔導(dǎo)、培訓(xùn)和委任新職。

　　另外一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務(wù)，然后讓他們參加上任前的培訓(xùn)項目。所有領(lǐng)導(dǎo)人都要寫一份個人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)，列出一系列的學(xué)習(xí)機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行仑?zé)任做好積極準備。這些任務(wù)可以包括向有經(jīng)驗的人討教建議或草擬新職位上任100天計劃等。公司同時提供了四類學(xué)習(xí)模塊：旨在增強自我意識的“自我領(lǐng)導(dǎo)”，以掌握技能和制定發(fā)展計劃；“領(lǐng)導(dǎo)他人”，目的是在特定情況下實現(xiàn)員工的最佳業(yè)績；“領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境”，目的是了解和確定競爭環(huán)境的發(fā)展趨勢；“領(lǐng)導(dǎo)變革”，目的是統(tǒng)一主要相關(guān)利益方，指導(dǎo)組織實現(xiàn)突破，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)方法與思維。

　　短期：領(lǐng)導(dǎo)匹配

　　工作經(jīng)驗與任務(wù)拓展是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的主要工具。提供實現(xiàn)業(yè)績突破的機會不但對實現(xiàn)公司業(yè)績目標非常關(guān)鍵，而且對培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風(fēng)險厭惡特征十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來業(yè)績的指標，以此賦予他們相應(yīng)的機會。這種方式成功的可能性并不大，因為以前的成功經(jīng)歷和所需要的技能，并不一定是在未來機會中實現(xiàn)突破性業(yè)績所需要的。

　　一個更好的方式是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標來給現(xiàn)任或潛在的領(lǐng)導(dǎo)以發(fā)展機會。這種多層面的方式可使個人素質(zhì)與機遇更加匹配。要成功實現(xiàn)這一流程，高層經(jīng)理需要對每個人都有一個更全面的了解，包括職業(yè)能力，如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕膫�性特點（如個人品位與喜好、性格與動機以及現(xiàn)有的觀念與思維方式）。公司可以通過收集此人上級、同事、導(dǎo)師等來源的主觀或客觀信息來評估這些素質(zhì)。

　　要在這三個不同的時間段中幫助領(lǐng)導(dǎo)成長，公司首先必須正確認定公司領(lǐng)導(dǎo)是誰，然后讓這些領(lǐng)導(dǎo)認識到這些機遇的潛力。公司常常低估了這種挑戰(zhàn)。高層領(lǐng)導(dǎo)常常認為他們知道哪些人愿意并且能夠承擔(dān)這些挑戰(zhàn)，但事實與他們的想法有很大出入。有一家跨國公司制定了一個雄心勃勃的成長計劃，首席執(zhí)行官要求他的管理委員會中的20名成員書面提名30項舉措的領(lǐng)導(dǎo)人選。多數(shù)委員會成員都無法自信地提出超過5～10名候選人，而且提名名單上出現(xiàn)很多重復(fù)。每一個人提的都是“常見的人選”——那些在執(zhí)行官中比較知名的管理人員。如果公司30項舉措都同時開展的話，這些候選人的工作量會過大，而那些有可能成長并突出的領(lǐng)導(dǎo)人就失去了機會。企業(yè)必須審視三個時間段內(nèi)所描述的內(nèi)容，建立一個更加系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)引擎。

　　戰(zhàn)略不會平白無故地成功，在僅僅贏得重大機遇和切實實現(xiàn)潛力之間，領(lǐng)導(dǎo)力的好壞會產(chǎn)生巨大不同。高層經(jīng)理們必須評估公司的領(lǐng)導(dǎo)力差距，尋找種種方式在短期、中期和長期內(nèi)彌補差距。更理想的是，公司應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)力舉措與戰(zhàn)略制定融合在一起，并仔細根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情況委以合適的機會。