終端是“第二大腦”

　　終端能力從哪來？功夫在“詩內(nèi)”，也在“詩外”。當終端思考著的時候，它是活的；當終端迷走著的時候，它是死的。終端應該是一個企業(yè)的“第二大腦”。

　　“終端能”源自“開端能”

　　營銷學上有所謂“決勝終端”，這讓許多人產(chǎn)生了誤解，以為“終端能力來自終端”。
　　終端是“最后一戰(zhàn)”不假，但“勝利之嬰”的誕生并不取決于“搖籃”。有個經(jīng)典笑話：一名餓漢吃完第五張餅，飽了，然后，他懊惱地說，“早知道這第五張餅可以吃飽，就不吃那四張了”！決勝終端，吃的就是這“第五張餅”。
　　一切競爭從設計時開始。終端勝負實際上早在開端時就被部分地決定了。終端的“動能”，有相當一部分來自于開端的“勢能”。假使開端生產(chǎn)的是一包壞牛奶、一支苦雪糕，你在終端再怎么折騰，又怎么可以取勝呢？假使同質(zhì)產(chǎn)品開端的采購、制作、物流成本都比別人高10%，你在終端再怎么努力，又怎么可能凱旋呢？
　　事實上，營銷具有“全系統(tǒng)性”，勝利不取決于某一個階段、某一個點，而取決于全過程、全方位；它既是經(jīng)濟的，也是政治的，還是文化的；它既是終端的，也是中端的，還是開端的——營銷乃如常山之蛇，理想的狀態(tài)是“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至”……任何一個元素的“結(jié)構(gòu)性缺位”，都會給整個營銷帶來慘敗。
　　在品牌的百里突圍或萬里長征中，終端只是“最后一公里”，在它之前，尚有99公里或9999公里。

　　千線萬線聚終端

　　終端是個巨大的“針眼”，企業(yè)布置的每一條線，最后都要匯聚到這里。但做好了，終端還是個巨型“磁場”：千條線，萬條線，條條都是“磁力線”。
　　最主要的是三條線：產(chǎn)品線，品牌線，人品線。
　　每條線上，正確的做法各有千秋。這里試舉幾例方向性錯誤，以期反證。
　　產(chǎn)品線上最致命的是定位錯誤。曾經(jīng)有家企業(yè)上馬速凍水餃，把目標消費者鎖定為高端人群，所做的速凍水餃比普通水餃的價格高出好幾倍。但做著做著，就虧損了。后經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，失誤主要發(fā)生在定位上：一是產(chǎn)品定位失誤，速凍水餃屬于方便食品，而方便食品本來就是普通工薪階層的“忙來用產(chǎn)品”；至于富裕階層呢，家中通常都有保姆，想吃餃子，完全可以自家現(xiàn)包。二是渠道定位失誤，這種水餃打入的都是普通超市，這等于說，來來往往的市民90%不是它的消費群體，這也等于把自己打入了“冷宮”。
　　品牌線上常犯的錯誤是重視廣告，忽視新聞；或者重視軟聞，忽視硬聞。我們說，廣告可以告訴人們“然”，但不能告訴“所以然”，所以，單純用它壘積出來的品牌是不牢固的，它沒有向消費者提供足夠的信賴基礎，一遇風險，就會轟然倒塌，裂為碎片，屬于“玻璃品牌”；而新聞可以細述來龍去脈、是非曲折，人們知之深則愛之切，抗風險能力大大增強，屬于“鉆石品牌”。至于“軟聞”和“硬聞”呢，其效用則以是否與消費者達到深度溝通、是否打動消費者的靈魂為分界，真正讓企業(yè)聲名遠播的是“硬聞”而不是“軟聞”，很多軟聞沒人看、看了也沒印象、有印象也不持久，但海爾砸冰箱的事一說20年，這就是“硬聞”。
　　人品線上常犯的錯誤是短視。首先是終端上的導購員，本來應該是“助手”，但許多人已經(jīng)退化為“屠手”：強買強賣，喋喋不休，熱迎冷送，讓人避之惟恐不及。如果將導購員分為三種類型，理貨型，銷售型，咨詢型，相對而言，還是咨詢型既幫了顧客又讓顧客沒有心理負擔，比較有利于樹立品牌。其次是售后服務上的投訴受理員，有許多人為了保住今天的“一碗米”，丟掉了明天的“半畝田”。以牛奶行業(yè)而論，萬分之一的壞包率中外皆然，這是現(xiàn)代科技無法規(guī)避的難題，廠方、售方如果不能與買到這種產(chǎn)品的消費者很好地溝通，通過理解達成互諒并最終將其變?yōu)橹艺\消費者，那么，一個年產(chǎn)200億包產(chǎn)品的企業(yè)，一年之中所流失的直接消費者就將達到200萬人，如果每個人影響的潛在消費者為10人，那么，一年就將失去2000萬消費者，十年下來就將失去2億消費者！——這是多么恐怖的事情，如果任其蔓延，不要說“百年老店”是奢望，連“十年小店”也做不成。當然，這只是理論推算，若以現(xiàn)實論，作為牛奶冠軍的蒙牛所占市場份額為35%，在另外65%的市場份額中既有一部分規(guī)模品牌也有眾多小品牌，而小品牌壞包率比大品牌高得多；這樣，動態(tài)來看，會有越來越多的人轉(zhuǎn)向選擇大品牌。

　　終端是“第二大腦”

　　有句話叫“屁股決定腦袋”。其實，從這里我們可以引申出另一句話“腦袋決定屁股”。前句強調(diào)客觀決定性，后句強調(diào)主觀能動性。
　　對于一個企業(yè)來說，它的決策線其實也是可逆的：第一層面的決策線是從開端到終端，相當于“腦袋決定屁股”；第二層面的決策線是從終端到開端，相當于“屁股決定腦袋”。從這個意義上講，如果開端是“第一大腦”，終端就是“第二大腦”。
　　終端如何扮演好“第二大腦”的角色呢？
　　一方面，要做“思考型終端”。終端是執(zhí)行，但屬于創(chuàng)造性執(zhí)行，應當做到兩組“三思”：思危，思變，思善；讓自己思考，讓顧客思考，讓媒體思考。1999年，蒙牛初入深圳市場時，大商場水潑不進，小商場拒人千里。怎么辦？我們在小區(qū)試賣點寫了句充滿“挑釁”的廣告語：“提起深圳，你會想到高樓大廈，高科技；提到內(nèi)蒙古，你會想到藍天、白云、小羊，還有那從遙遠年代飄過來的牛奶的醇香……幾千里路來到這里：不嘗，是你的錯；嘗了不買，是我們的錯……好牛奶自然會說話�！苯Y(jié)果，引起了大家的思考，吊起了人們的胃口。這一嘗，果然嘗出了質(zhì)量，嘗出了魅力，牛奶由地攤而小店，由小店而商超，一路綠燈。這就是一個思考型終端。
　　另一方面，終端要影響開端。終端是信息最集中、最周全的地方，無論是顧客分析、競爭隊友分析，還是環(huán)境分析、趨勢分析，都具有“一滴水折射太陽”的功效，應當成為企業(yè)“再決策”的基礎。
　　綜上所述，終端與開端是相互影響、相互決定、相輔相成的，兩端都思考起來的企業(yè)相當于神話中的“雙頭鷹”。當天上冰雹襲來時候，“單頭鷹”只有一條命，“雙頭鷹”有兩條命；當?shù)厣鲜澄锞o缺的時候，“單頭鷹”只有一個機會，“雙頭鷹”可以發(fā)現(xiàn)兩個機會。