中層管理者的培養(yǎng)方法

    毛澤東說“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。蓋洛普公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。

    中層管理者不但需要組織、協(xié)調(diào)所屬的人員進(jìn)行日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時也是企業(yè)日常管理工作中最主要的難題處理者。在知識經(jīng)濟(jì)時代，是中層管理者率領(lǐng)的直接面向客戶的員工的表現(xiàn)，在決定企業(yè)在市場競爭中的成敗。

    在國外，很多企業(yè)已經(jīng)意識到這一點，對中層管理者的培養(yǎng)給予相當(dāng)大的關(guān)注與支持。據(jù)1991年美國教育部的調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果顯示，全美平均有68.2％的中層管理者在教育培訓(xùn)方面得到雇主的實質(zhì)性支持，包括課程提供、實踐提供和經(jīng)費報銷等。到了1990年代中期，美國企業(yè)界每年的培訓(xùn)費用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓(xùn)上。

    在經(jīng)歷幾年的快速成長之后，我國許多企業(yè)在管理上面臨著一個日益突出的問題：中層管理者的管理能力無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，成為提升企業(yè)管理水平的瓶頸。那么，中國企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)自己的中層管理者呢？

    國內(nèi)外已經(jīng)有很多企業(yè)對此進(jìn)行了有益的探索，在不斷的管理實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，工作輪換、導(dǎo)師制度、360度反饋評價和定制的培訓(xùn)課程是培養(yǎng)和發(fā)展中層管理者的有效方法。

一、工作輪換：使用是最好的培養(yǎng)方式

    《在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》所做的一次調(diào)查中，經(jīng)理們認(rèn)為使?jié)撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者輪換不同的職責(zé)和海外任務(wù)是最有價值的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展技巧。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨檔一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種經(jīng)濟(jì)又有效的方法。

    定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經(jīng)驗，擴(kuò)大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解，以使他們對公司的經(jīng)營管理或其它崗位的職責(zé)有更全面的了解，對中層管理者提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進(jìn)員工對不同文化的理解，部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協(xié)作，減少部門摩擦。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓(xùn)者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業(yè)務(wù)，包括銷售、生產(chǎn)、財務(wù)和其它業(yè)務(wù)，使中層管理者“通才化”。
　　
    據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。他們在具體的實行中，各自的方法又有所不同。
　　
    華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，目的是促進(jìn)人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級中層管理者必須強制輪換。

    愛普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來每年的業(yè)績增長都在40%以上，最終在國內(nèi)打印機市場占有率達(dá)到40%。愛普生中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡說：愛普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度。

    愛普生中國公司一般要求中層管理者每兩年左右輪一次崗，例如，通用市場開拓科經(jīng)理張鋒剛來公司時是做公關(guān)工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有辦成一個優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其它部門進(jìn)行很好的合作。

二、 導(dǎo)師制度：傳幫帶

    導(dǎo)師制度指為每一位中層管理者配備一位導(dǎo)師，導(dǎo)師應(yīng)是企業(yè)中富有經(jīng)驗的資深員工，他有培養(yǎng)被指導(dǎo)人的責(zé)任和義務(wù)，在日常的工作中對被指導(dǎo)者進(jìn)行在職知識指導(dǎo)和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議。

    通用對管理人員的培訓(xùn)就包括這種導(dǎo)師制度。通用電氣在公司內(nèi)部外部都選拔一些表現(xiàn)很出色的、他們認(rèn)為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，然后給他們配備一些內(nèi)部非常資深的高級管理人員做他們的導(dǎo)師，幫他們籌劃他們職業(yè)計劃，指導(dǎo)他們工作，公司會為他們提供一些課程。

    在通用汽車公司，各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容，就是在實際工作中對下級人員進(jìn)行培養(yǎng)，提高下級人員的管理水平。培養(yǎng)下級人員差不多要占去一個管理人員大半的工作時間，因此，在該公司中能不斷涌現(xiàn)出各種管理人才。通用汽車公司每年還要去大學(xué)或研究院聘請獲得管理碩士的研究生，經(jīng)過一段時間培養(yǎng)觀察后，再派往一些公司擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。

    英美煙草的見習(xí)經(jīng)理（Management Trainee）管理培訓(xùn)計劃也非常有特色，被選中的 “見習(xí)經(jīng)理”除了業(yè)務(wù)上的教練，還單獨安排一位在公司工作5年以上、經(jīng)驗豐富的資深經(jīng)理擔(dān)任導(dǎo)師，教授他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，如何與人溝通等職業(yè)經(jīng)理人的技巧與處世原則。導(dǎo)師一般都來自不同的部門，如營銷部門的“見習(xí)經(jīng)理”，導(dǎo)師可能來自財務(wù)部門；財務(wù)部門的“見習(xí)經(jīng)理”，導(dǎo)師可能則來自研發(fā)部門。

    公司制定還制訂了見習(xí)經(jīng)理與導(dǎo)師每周面談的制度，同時也鼓勵見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師之間隨時溝通。有時見習(xí)經(jīng)理和導(dǎo)師在不同的城市工作，公司就會安排他們每兩周見面一次，由公司負(fù)責(zé)來回機票和餐飲住宿等費用。

    另外，還有一些公司采用由較有經(jīng)驗的現(xiàn)任中層管理者作為直接下屬或新進(jìn)員工的導(dǎo)師，負(fù)責(zé)對其直接下屬的輔導(dǎo)，給下屬下放職權(quán)，提供學(xué)習(xí)管理的機會，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當(dāng)現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動、辭職等離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時，企業(yè)能有訓(xùn)練有素、熟悉業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的人員頂替，避免導(dǎo)致較嚴(yán)重的銜接問題。

三、參與決策：蘊育企業(yè)未來

    2001年，朗訊中國處于最艱難的時候，有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備跳槽，并已經(jīng)在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因為這位銷售經(jīng)理一直業(yè)績很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當(dāng)時朗訊正與聯(lián)通在進(jìn)行CDMA談判，當(dāng)然，這種談判的規(guī)格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時候，就叫上了這位銷售經(jīng)理，讓他從開始的整理談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業(yè)務(wù)經(jīng)理選擇了留下，在朗訊取得了很好的發(fā)展。

    這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業(yè)的重點人才，而且鍛煉了業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力，拓寬了銷售經(jīng)理的人脈，是培養(yǎng)中層管理者的管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的極好的方法。

    不只是讓中層管理者參與到高級客戶的會談，在培養(yǎng)中層管理者時，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供企業(yè)董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機會和經(jīng)驗，促進(jìn)了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細(xì)研究政策問題，為自己的決策承擔(dān)責(zé)任。

    特別是在企業(yè)醞釀變革的時候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發(fā)展?fàn)顩r，支持企業(yè)的變革。

四、360度反饋評價：不斷改進(jìn)的驅(qū)動器

    每個人在認(rèn)知上，都存在四個部份，第一部份是競技區(qū)，就是自己知道別人也知道的部份。第二部份是掩飾區(qū)，是自己知道別人不知道的。第三部份是盲區(qū)，別人知道自己不知道的。最后一個是未知區(qū)，自己不知道別人也不知道，（見下圖）同樣，在對自己的認(rèn)知上，每個人也都存在一個盲區(qū)，只有得到別人的反饋，才能全面認(rèn)識自己，才能了解自己的優(yōu)點和需要改進(jìn)的地方。國外據(jù)此得出360度反饋評價技術(shù)。

    不過，在企業(yè)實施360度反饋評價，是一項系統(tǒng)工程，需要投入大量的財力和人力，在企業(yè)普遍使用代價太大。而中層管理者作為企業(yè)承上啟下的人群，是該企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，對中層管理者使用360度評價，能起到事半而功倍的效果。

    聯(lián)想集團(tuán)一年一度的360度反饋評價是針對聯(lián)想中層管理者的評價形式，它是通過中層管理者身邊的上級、下級、同事對其本人的評價，發(fā)掘出中層管理者自身的優(yōu)勢和劣勢，幫助中層管理者本人清晰地認(rèn)識自我，并在未來的工作中加以改進(jìn)。對中層管理者勝任力的評價分為計劃、質(zhì)量管理等幾大維度，每一維度下又分多個子維度，以保證每個維度都是切實可評的。評價結(jié)果只有一頁，但卻相當(dāng)實用。因為上面很清晰地列出被評價者的強項與不足，更給出中層管理者今后注意提高的詳細(xì)建議。

    使用360度反饋評價還有一個優(yōu)點，因為反饋給被評價者的信息是來自與被評價者工作相關(guān)的多層面評價者的評價結(jié)果，所以更容易得到被評價者的認(rèn)可。

    有一家公司老總想培養(yǎng)、提高中層管理者的水平。他自己和其它幾位同事都觀察或了解到某位經(jīng)理的缺點，并希望他在今后的工作中改進(jìn)。但是效果并不理想。因為這位經(jīng)理認(rèn)為這是老板和其它同事對自己的偏見。后來通過運用360度評價工具，從多個角度（上級、同事、下級和本人）、無記名地提供評價意見，提供了相對客觀的而且比較具體的反饋數(shù)據(jù)，后來這位經(jīng)理比較認(rèn)真地接受這些反饋，認(rèn)為這樣的手段有助于他對真實自我的認(rèn)識和洞察。同時，他還認(rèn)識到，這樣的反饋幫助他更加清楚地了解他人尤其是上司對自己的期望（因為評價也反映了一種期望），認(rèn)清這種期望與自我評價的差距，并將之轉(zhuǎn)化為發(fā)展和提高的動力。

    在將360度評價應(yīng)用于中層管理者的能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的中層管理者素質(zhì)模型，如果沒有，則在實施反饋之前的準(zhǔn)備階段，建立起企業(yè)自己的中層管理者素質(zhì)模型，只有確定了企業(yè)需要的中層管理者素質(zhì)后，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評價。

另外，能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。在完成360度評價之后，必須與被評價者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。

    當(dāng)然，除了上面提到的幾種方式，企業(yè)還可以對中層管理者采用有針對性的一些管理課程進(jìn)行培訓(xùn)。現(xiàn)在市場上有各種各樣的培訓(xùn)課程可供選擇，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)中中層管理者的實際需要選擇。在這方面，新疆宏景集團(tuán)的做法值得提倡，宏景集團(tuán)在每周六下午抽出一個小時組織中層管理者進(jìn)行學(xué)習(xí)，并且在學(xué)習(xí)的總體時間安排上有一個六分之六原則：六分之一的時間學(xué)習(xí)專業(yè)理論，六分之二的時間請專家授課，六分之三的時間學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程。

    總而言之，在任何一個企業(yè)，中層管理者的培養(yǎng)都是一個長期持續(xù)不斷的過程，企業(yè)需要綜合考慮培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)對象及企業(yè)資源等因素，在具體的管理實踐中不斷摸索、創(chuàng)新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，才能在企業(yè)競爭中取得優(yōu)勢。

小資料：

惠普：“獅子計劃”

    惠普公司對中層管理者的培養(yǎng)投入很大的精力。這部分人是少數(shù)人群，但是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力對公司的前途影響很大�；萜展臼褂玫姆椒ㄊ牵骸按蛟旖�(jīng)理團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)力”。把中層管理者或有潛力的骨干塑造成公司價值觀的代表，并且能身體力行，帶領(lǐng)一支團(tuán)隊，迎接當(dāng)前和未來的挑戰(zhàn)。

    2002年初，中國惠普公司特別在公司內(nèi)設(shè)立了“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”，并且提出了“獅子”計劃。在全公司范圍內(nèi)挑出了50位有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)理和員工參與該計劃。

    然后，針對中層管理者或有潛力的骨干，采用360度反饋評價技術(shù)，考察被評價人的領(lǐng)導(dǎo)力。由被評價人自己將一份圍繞上述八種能力設(shè)計的問卷發(fā)給對被評價人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴等等。所有問卷匯總到人力資源部后，被評價人會得到一本厚厚的報告，上面詳細(xì)介紹了被評價人周圍左右的人對他的評價。這個結(jié)果不公開，只有被評價人自己知道，由被評價人決定是否與別人分享。

    調(diào)查做完之后，公司對被評價人提供兩天的培訓(xùn)，指導(dǎo)被評價人分析評價報告，制訂個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。同時，公司還要求被評價人尋找一位“導(dǎo)師”，為被評價人提供幫助。并邀請了多位公司外的成功人士前來演講，交流，收到了明顯的成效。