熱門點(diǎn)擊：淺談股權(quán)激勵(lì)
價(jià)差。值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵(lì)其高管人員、技術(shù)骨干和董事，只要經(jīng)股東大會(huì)通過即可實(shí)施，因此具體操作起來方便、快捷。
三、公司如何根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇合適的股權(quán)激勵(lì)工具
股權(quán)激勵(lì)的手段和方法多種多樣，在具體的公司應(yīng)用中，還不斷地有新的股權(quán)激勵(lì)方式被創(chuàng)新出來。所以公司在應(yīng)用的時(shí)候一定要根據(jù)公司內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵(lì)的對象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵(lì)工具的作用機(jī)理，選擇適合本公司的、有效的股權(quán)激勵(lì)方法。
1．理解股權(quán)激勵(lì)的四種基本作用
不管股權(quán)激勵(lì)的工具和方法有多少，但實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的和作用不外有如下四種：
第一是激勵(lì)作用。使被激勵(lì)者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個(gè)紐帶將被激勵(lì)者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。
第二是約束作用。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因?yàn)楸患?lì)者與公司已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職——如果被激勵(lì)者在合同期滿前離職，則會(huì)損失一筆不小的既得經(jīng)濟(jì)利益。
第三是改善員工福利作用。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)使多數(shù)員工通過擁有公司股權(quán)參與公司利潤的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強(qiáng)公司對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。
第四是穩(wěn)定員工作用。由于很多股權(quán)激勵(lì)工具都對激勵(lì)對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵(lì)的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵(lì)對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。
2．針對不同激勵(lì)對象的股權(quán)激勵(lì)方法選擇
單純就激勵(lì)手段而言，除股權(quán)激勵(lì)外還有薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)等多種激勵(lì)手段和辦法。針對經(jīng)營者和高級(jí)管理人員，股權(quán)激勵(lì)的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵(lì)與反面約束的雙重效果，為此我認(rèn)為公司應(yīng)主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)方式。這里“期股”指明實(shí)施激勵(lì)的股權(quán)來源和被激勵(lì)者取得股權(quán)的方式；“限制性”則對被激勵(lì)者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵(lì)功能之上再加強(qiáng)其正面激勵(lì)的效能，同時(shí)也是對被激勵(lì)者所擁有的“人力資本”的肯定。
針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”，激勵(lì)的目的通常有兩個(gè)：一個(gè)是為了充分調(diào)動(dòng)其工作積極性和創(chuàng)新性，產(chǎn)生對員工的正面激勵(lì)效果，另一個(gè)則是要達(dá)到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可重點(diǎn)選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵(lì)方法�！跋拗菩云诠伞弊饔萌缜笆觯皹I(yè)績分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認(rèn)其“人力資本”的價(jià)值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。
針對一般員工的激勵(lì)，通常股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)該作為主要的激勵(lì)手段。對于絕大多數(shù)普通員工而言，由于他們可能得到的股權(quán)不可能很多，公司整體效益指標(biāo)完成情況與他個(gè)人工作努力的關(guān)聯(lián)度以及他個(gè)人收入的關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太明顯。對于效益良好且穩(wěn)定的公司，采用股權(quán)激勵(lì)能夠起到增加福利和補(bǔ)充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機(jī)會(huì)分享公司的利潤，也有助于健康的公司文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。
針對銷售人員尤其是銷售部門負(fù)責(zé)人和銷售業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵(lì)具有特別重要的意義�，F(xiàn)在很多公司常犯的錯(cuò)誤是銷售人員的收入與銷售業(yè)績的掛鉤過于直接、過于短期化，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長遠(yuǎn)利益，
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作者：佚名；資料來源：企業(yè)管理文庫；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時(shí)間：2012-12-3；
