2014年人力資源管理趨勢解讀

    前言：2013年已經(jīng)接近尾聲，眾達樸信研究院結(jié)合過去幾年中向企業(yè)提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)的經(jīng)驗，總結(jié)出在未來3-5年中，企業(yè)人力資源管理可能會面臨的種種變革，并希望能夠幫助企業(yè)做好應(yīng)對變革的準備以及進一步提升企業(yè)人力資源管理效能。

    一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)人力資源管理更加系統(tǒng)和專業(yè)化

    人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)六大模塊之一，在過去的數(shù)十年中并沒有得到相應(yīng)的重視，在國人的觀念中，計劃遠沒有實際的動作有意義，計劃永遠趕不上變化。但是隨著組織崗位、薪酬績效、招聘培訓(xùn)、能力發(fā)展等模塊的專業(yè)性的提高，越來越多的企業(yè)需要建立切實有效的人力資源規(guī)劃方案來幫助企業(yè)更系統(tǒng)更專業(yè)的完成整體人力資源體系布局。

    另一方面，個性的員工、更高的流動性和快速增長的人工成本需要企業(yè)在運營過程中對人力資源所需要承擔(dān)的成本和風(fēng)險有一個清晰的認識。企業(yè)無法再如以往一樣承擔(dān)缺乏規(guī)劃的人力資源管理帶來的不確定損失。

    二、人力資源管理需要轉(zhuǎn)型，從思維意識到工作重點進行轉(zhuǎn)變

    人力資源部門在企業(yè)中承擔(dān)的角色大致可以分為三種：事務(wù)處理型角色、專業(yè)服務(wù)型角色和戰(zhàn)略導(dǎo)向型角色。眾達樸信認為，國內(nèi)70%以上的企業(yè)仍然將人力資源定位在第一類角色，即事務(wù)處理型角色。人力資源工作者將大部分的精力放在離職管理、員工信息管理、薪酬統(tǒng)計、招聘管理等事務(wù)性工作上，無法與業(yè)務(wù)部門形成有效的合作，更遑論指導(dǎo)其它部門的管理工作。

    未來的人力資源定位將更多的向第二乃至第三類角色轉(zhuǎn)變，大部分企業(yè)會將人力資源部門定位在第二類角色。人力資源部門也將從事務(wù)性工作中解脫出來，更多的涉及政策的制定、流程的設(shè)計和分析規(guī)劃等工作，與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系將更緊密。

    三、中國企業(yè)已經(jīng)進入營銷管理時代，組織管理變革成發(fā)展趨勢

    企業(yè)的運營模式和組織架構(gòu)是分不開的。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)管理時代和銷售管理時代之后，現(xiàn)在已經(jīng)全面進入了營銷管理時代。

    在生產(chǎn)管理時代，企業(yè)只需要將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠轉(zhuǎn)化為效益，這時候企業(yè)的組織架構(gòu)是以生產(chǎn)流程為導(dǎo)向的直線型結(jié)構(gòu)，各項職能尚未獨立。進入銷售管理階段后，企業(yè)開始考慮將產(chǎn)品賣出去的事。這時候銷售開始獨立，與生產(chǎn)并立。而進入營銷管理時代后，企業(yè)將更多的思考的是"市場需要什么".企業(yè)需要在自己和市場之間搭建橋梁，網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)、市場等職能紛紛獨立，組織架構(gòu)向復(fù)雜化精細化趨勢發(fā)展。

    四、能力管理已經(jīng)提上日程

    盡管職位管理模式在企業(yè)管理中已經(jīng)深入人心，但是隨著企業(yè)和社會的發(fā)展，人力資源管理所遭遇到的問題也逐漸增多。在某些情境下，應(yīng)用職位管理模式則顯得捉襟見肘，能力管理模式則開始被企業(yè)所接受，作為職位管理的有效補充。

    這種情況隨著90后邁入職場表現(xiàn)得愈加明顯。80后的管理者成為了這些90后新職場人士職位晉升的阻礙，企業(yè)不得不尋求其他方式對待這些頗具活力的新人，加入能力序列無疑是一個不錯的選擇。不得不提的是，在對待研發(fā)人員的時候，能力管理模式要比職位管理模式顯得更為合適。

    五、非經(jīng)濟性薪酬體現(xiàn)雇主品牌多樣化、個性化

    再過去一段相當長的時間里，貨幣形式的薪酬是薪酬唯一的表現(xiàn)形式，以至于人們將其等價于薪酬看待。即使在最近幾年，外延得到擴展的薪酬概念也大多限制在經(jīng)濟領(lǐng)域。

    在這樣的背景下，非經(jīng)濟性薪酬有著其特殊的象征意義，它將比經(jīng)濟性薪酬形式更能代表企業(yè)文化和品牌概念。在經(jīng)濟形式以外，它可以用任何形式表現(xiàn)出來，這意味著與眾不同的靈活性：任何企業(yè)都有機會找到最能體現(xiàn)自己品牌文化的獨特"薪酬"給付形式。

    六、培訓(xùn)體系建設(shè)需要轉(zhuǎn)變思維

    人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一，大環(huán)境的人才緊缺將使其將在未來占據(jù)更重要的地位。通過行之有效的內(nèi)部培養(yǎng)機制解決人才困境是大多數(shù)企業(yè)采取的策略之一。但是在搭建培訓(xùn)體系的過程中，許多企業(yè)則走進了誤區(qū)，投入了大量的資源卻看不到收益。

    眾達樸信經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在建立培訓(xùn)體系的過程中需要完成四大轉(zhuǎn)變。

    首先，企業(yè)需要結(jié)合自身經(jīng)驗培養(yǎng)特色人才。培訓(xùn)策略由搭建理論知識體系向開發(fā)企業(yè)特色課程轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)與企業(yè)價值觀相一致、與企業(yè)行為相一致的人才，增加人才培養(yǎng)計劃最終落實到企業(yè)實踐中的執(zhí)行力。

    其次，培訓(xùn)體系需要目標一致支撐企業(yè)經(jīng)營策略。培養(yǎng)方向從單個活動向目標一致的支撐經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)略角度糾正人才培養(yǎng)計劃實施過程中存在的偏差，整合聚焦企業(yè)資源，培養(yǎng)企業(yè)最需要的人才。

    此外，企業(yè)需要將單一課程設(shè)計成完整的產(chǎn)品。工作重心由單個課程為主向培訓(xùn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，建立從任職資格到培養(yǎng)路徑、學(xué)習(xí)方式等一系列完整的學(xué)習(xí)體系，擺脫單一課程與現(xiàn)實脫節(jié)的窘境，切實為員工發(fā)展服務(wù)。

    最后，企業(yè)需要落實結(jié)果為導(dǎo)向的評價體系。評價方式由人次、滿意度等向能否有效提升企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從結(jié)果上落實人才培養(yǎng)的效率，避免無用功，促使人才培養(yǎng)計劃迅速有效地轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)盈利能力。

    七、通過人才梯隊建設(shè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

    人才梯隊建設(shè)是當下人力資源領(lǐng)域一個熱門的話題，眾多的企業(yè)試圖通過人才梯隊建設(shè)解決自身的人才問題，與此同時，并不是所有企業(yè)都清楚人才梯隊建設(shè)的內(nèi)涵，許多企業(yè)甚至將人才梯隊建設(shè)簡單的等同于培訓(xùn)。

    事實上，人才梯隊建設(shè)最核心的目標是優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。眾達樸信認為，目前大多數(shù)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是花瓶型的：初學(xué)者和有經(jīng)驗者占據(jù)了大多數(shù)，骨干、資深和骨干僅占很小的部分。這往往造成了能做事的人忙碌在前線、初學(xué)者被撂在一邊的窘境。而改變這種情形的辦法就是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，擴大骨干以上人才的規(guī)模，從花瓶型過渡到鉆石型再到橄欖型。

    不可否認，培訓(xùn)是人才梯隊建設(shè)的重要手段，但不是最終目的，人才梯隊建設(shè)的結(jié)果是最終實現(xiàn)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化。

    八、人力資源數(shù)據(jù)化成為趨勢

    正如業(yè)界、媒體們所宣稱的那樣，大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)到來，"數(shù)據(jù)，已經(jīng)滲透到當今每一個行業(yè)和業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，成為重要的生產(chǎn)因素。人們對于海量數(shù)據(jù)的挖掘和運用，預(yù)示著新一波生產(chǎn)率增長和消費者盈余浪潮的到來。"大數(shù)據(jù)，同樣也滲透到了人力資源領(lǐng)域。

    "拿調(diào)薪來說，在過去，調(diào)薪只是動動嘴的事，只要漲了就比原來強。但是現(xiàn)在不行了，信息的廣泛交流不僅使企業(yè)更輕易的拿到競爭對手的數(shù)據(jù)，員工也一樣可以看到別人的薪酬水平。這意味著企業(yè)調(diào)薪必須建立在掌握一定的市場信息的前提下進行。無論是薪酬、績效還是滿意度或者人員流動，人力資源領(lǐng)域已經(jīng)幾乎被大量的數(shù)據(jù)所覆蓋了。"這顯示是大多數(shù)人力資源經(jīng)理人的心聲！