團隊領(lǐng)導(dǎo)羅盤

團隊領(lǐng)導(dǎo)羅盤(Peter)課程介紹：

【授課形式】
本課程重視講師與學(xué)員的交流互動，授課形式上綜合運用多種方法以促進學(xué)員參與，激發(fā)學(xué)員思考，幫助學(xué)員真正理解并做到學(xué)以致用。本課程運用的培訓(xùn)方法包括：
 ◇ 老師講授
 ◇ 小組研討
 ◇ 案例分析
 ◇ 視頻學(xué)習(xí)
 ◇ 問卷測評
 ◇ 游戲活動
 ◇ 角色扮演

【講師介紹】
Peter:
    在多家大型企業(yè)（中保、天音通信、華為）從事過銷售、銷售管理的工作。此外，龍老師還在管理咨詢公司從事了多年的組織及人力資源管理咨詢工作，擔(dān)任過眾多管理咨詢項目的項目經(jīng)理。龍老師從事培訓(xùn)工作已有十多年。龍老師98年進入華為，在華為從事了四年的管理及銷售培訓(xùn)工作，是華為公司級高級講師，在華為的營銷干部培訓(xùn)中心，做華為的營銷培訓(xùn)講師多年。在十多年的培訓(xùn)工作中，龍老師開發(fā)了多門個人品牌課程。這些課程基于龍老師自身豐富的企業(yè)實踐經(jīng)歷及作為管理咨詢顧問幫助企業(yè)解決問題的經(jīng)驗，將理論與實踐進行了有效的結(jié)合，深入淺出。在培訓(xùn)中，龍老師善于采用雙向交流的互動培訓(xùn)方式，善于調(diào)動學(xué)員參與，激發(fā)學(xué)員思考。龍老師務(wù)實的培訓(xùn)內(nèi)容及嫻熟的授課技巧深受學(xué)員贊譽。
    龍老師培訓(xùn)過的企業(yè)如：中國移動、中國電信、中國聯(lián)通、華為、西門子、中國銀行、建設(shè)銀行、民生銀行、招商銀行、中集、中興通訊、平安保險、TCL、三一重工、中聯(lián)重科、艾默生、鹽田港集團、深航、南航、天音通信、泰康人壽、華安保險、金蝶軟件、浙大中控、邁瑞、康佳、北汽福田、方太、華潤、柳州卷煙廠、德力西、聯(lián)通衛(wèi)星公司、雋思、金宏威、新太科技、亞都圖形、新世紀(jì)飲水科技、力勁機械、達實智能、華工信元、日海通訊、當(dāng)納利旭日、南山石油、中山建筑規(guī)劃設(shè)計院、華力特成套設(shè)備、安科醫(yī)療器械、宇龍通訊、嘉訊軟件、京基百納、華森科技、廣哈通信、中電普瑞 、駱駝集團…。

【課程大綱】

單元一：領(lǐng)導(dǎo)的真義與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力
① 案例：領(lǐng)導(dǎo)的案例
② “領(lǐng)導(dǎo)”的真義
2.1、領(lǐng)導(dǎo)力專家談“領(lǐng)導(dǎo)”的概念
2.2、“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的差異
2.3、管理強而領(lǐng)導(dǎo)弱的后果
2.4、領(lǐng)導(dǎo)強而管理弱的后果
2.5、領(lǐng)導(dǎo)的真義
③ 認識“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)”
3.1、案例：領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)
3.2、“素質(zhì)的概念”
3.3、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)
3.3.1、領(lǐng)導(dǎo)力專家談“領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)”
3.3.2、優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型（GE、IBM、華為）
④ 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力
4.1、立志成為領(lǐng)導(dǎo)者
4.2、認識自己
4.2.1、認識自己的誤區(qū)
4.2.2、認識自己——傾聽真我的呼喚
4.2.3、通過他人認識自己
4.2.4、練習(xí)：認識自己
4.3、修正致命弱點
4.3.1、案例：改變自己
4.3.2、導(dǎo)致團隊領(lǐng)導(dǎo)失敗的十大致命弱點
4.3.3、如何修正致命弱點
4.4、建立領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢
4.4.1、發(fā)展卓越領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在建立優(yōu)勢
4.4.2、建立領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢的要點

單元二、團隊領(lǐng)導(dǎo)羅盤——統(tǒng)一思想
① 游戲：建塔工程
② 認清形勢，規(guī)劃成功
2.1、認清形勢
2.2、規(guī)劃成功
2.3、練習(xí)：認清形勢，規(guī)劃成功
③ 建立團隊共同理念
3.1、案例：建立共同理念
3.2、什么是團隊的“共同理念”
3.3、建立團隊共同理念——明確理念
3.4、練習(xí)：寫下你的信條
3.5、建立團隊共同理念——表達理念
3.6、案例：表達理念
3.7、建立團隊共同理念——以身作則，樹立榜樣

單元三：團隊領(lǐng)導(dǎo)羅盤——知人善用
① 案例：識人與用人
② 識人的誤區(qū)
2.1、偏見
2.2、同類人效應(yīng)
2.3、光環(huán)效應(yīng)
2.4、以耳敗目
2.5、刻板印象
2.6、基本歸因錯誤
③ 識人要點
3.1、在實踐中看人
3.2、辯證地看人
3.3、發(fā)展地看人
3.4、參考多方意見
④ 識人工具——性格分析
4.1、測評：性格測評
4.2、性格類型分析
⑤ 善用
5.1、“用人所長”且“容人所短”
5.2、取長補短，組合用人

單元四、團隊領(lǐng)導(dǎo)羅盤——激勵人心
① 員工敬業(yè)度與激勵
1.1、員工敬業(yè)度的類型
1.2、員工敬業(yè)度對組織績效的影響
1.3、案例分析：激勵與員工敬業(yè)度
1.4、激勵的概念
② 認識并避免負激勵
2.1、負激勵分析
2.2、避免負激勵——管理者要善于自我反省
2.3、避免負激勵——管理者要善于換位思考
③ 激勵的基礎(chǔ)——對人性的假設(shè)
3.1、案例分析：對人性的假設(shè)與激勵
3.2、激勵的XY理論
3.3、對人性的假設(shè)往往是“自我實現(xiàn)的預(yù)言”
④ 激勵的期望理論及激勵分析模型
4.1、激勵的“期望理論”
4.2、基于“期望理論”的激勵分析模型
⑤ 激勵的三因素論及激勵措施
5.1、案例分析：激勵人心
5.2、激勵的三因素論
5.3、公平激勵的要素及激勵措施
5.4、成就激勵的要素及激勵措施
5.5、同事情誼激勵的要素及激勵措施
5.6、練習(xí)：激勵人心
⑥ 驅(qū)動力3.0與激勵
6.1、什么是“驅(qū)動力3.0”
6.2、胡蘿卜大棒失效的原因
6.3、如何使用獎勵

單元五、團隊領(lǐng)導(dǎo)羅盤——培育他人
① 管理者未能培育下屬的原因
② 視頻：小鷹學(xué)飛
③ 成為教練式團隊領(lǐng)導(dǎo)的要素
④ 樹立培育下屬的意愿
⑤ 建立輔導(dǎo)關(guān)系
5.1、建立以信任為基礎(chǔ)的輔導(dǎo)關(guān)系
5.2、建立輔導(dǎo)關(guān)系的原則
⑥ 員工狀態(tài)區(qū)域與輔導(dǎo)時機
6.1、員工狀態(tài)區(qū)域分析
6.2、如何促進員工進入學(xué)習(xí)狀態(tài)
⑦ 培育下屬的方式——培訓(xùn)與開發(fā)
7.1、培訓(xùn)與開發(fā)的概念
7.2、培訓(xùn)下屬的要點和形式
7.3、技能訓(xùn)練四步法
7.4、人員開發(fā)的形式
⑧ 運用“教練式輔導(dǎo)”培育下屬
8.1、教練式輔導(dǎo)的領(lǐng)域與任務(wù)
8.2、教練式輔導(dǎo)模型
8.3、教練式輔導(dǎo)的關(guān)鍵技巧
8.4、角色扮演：教練式輔導(dǎo)

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