從技術(shù)走向管理

從技術(shù)走向管理(秦磊)課程介紹：

課程背景：
    根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
    從技術(shù)到管理，不僅僅是職位的轉(zhuǎn)換，更是一場從靈魂深處爆發(fā)的革命。從技術(shù)到管理，需要將自己從原有的思維定式中解放出來，實(shí)現(xiàn)從任職角色到思維方式再到工作方法的徹底轉(zhuǎn)變。從技術(shù)到管理，是從絕對到相對，從理想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變；也是從專家到全能，從卓而不群到和諧發(fā)展的轉(zhuǎn)變。從技術(shù)到管理，我們的人生將從此掀開嶄新的一頁。
    本課程是從技術(shù)到管理的經(jīng)理人成長的路線圖，將幫助經(jīng)理人快速有效的提升管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力，使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效都得以顯著提升，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，并形成自己獨(dú)特的管理風(fēng)格。

課程收益：
從技術(shù)到管理常見困惑：
一、如何完成從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變？
二、面對繁重的工作任務(wù)，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？
三、技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開發(fā)，又要去處理以前他開發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？
四、對資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對自己不服氣的員工，如何有效管理？
五、部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵(lì)下屬？
六、想從嚴(yán)要求下屬，又擔(dān)心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對下屬提出嚴(yán)格要求？
七、每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價(jià)下屬的工作，使下屬心服口服？
八、工作思路和上級領(lǐng)導(dǎo)有分歧，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成一致？
九、人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取資源支持？
十、跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何溝通達(dá)成一致？
……

詳細(xì)課程大綱：

一、案例分析

二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
討論：技術(shù)走向管理的煩惱
1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2. 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
 ◇ 企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置
 ◇ 研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
 ◇ 研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）
 ◇ 有哪些技術(shù)管理職位
4. 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5. 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6. 研發(fā)人員的特點(diǎn)
7. 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
 ◇ 自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
 ◇ 剛性和彈性的掌握
 ◇ 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
 ◇ 從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變
 ◇ 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
8. 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
9. 演練與問題討論

三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5）
1. 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
2. 習(xí)慣與原則
3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
 ◇ 過程和結(jié)果的關(guān)系
 ◇ 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
 ◇ 追求過程的快樂還是成果的快樂
 ◇ 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
 ◇ 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
 ◇ 點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4. 習(xí)慣之二：綜觀全局
 ◇ 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？
 ◇ 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
 ◇ 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
 ◇ 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
 ◇ 解決這個(gè)沖突的思路
 ◇ 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
 ◇ 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
 ◇ 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？
 ◇ 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
 ◇ 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
 ◇ 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
 ◇ 國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
 ◇ 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
 ◇ 研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
 ◇ 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
 ◇ 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
 ◇ 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
 ◇ 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
 ◇ 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
 ◇ 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
 ◇ 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7. 習(xí)慣之五：集思廣益
 ◇ 小游戲
 ◇ 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化
 ◇ 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
 ◇ 因?yàn)椴町悾ㄋ膫�(gè)層次）所以要集思廣益
 ◇ 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
 ◇ 研發(fā)沖突的原因
 ◇ 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突
 ◇ 沖突的破壞性和建設(shè)性
 ◇ 沖突的狀況與組織績效
 ◇ 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）
 ◇ 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5）
1. 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
2. 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
3. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
7. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
9. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
13. 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14. 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
15. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
16. 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
18. 如何做個(gè)成功的下屬
19. 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃（1.0）
1. 目標(biāo)對我們的影響
2. 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4. 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6. 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7. 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9. 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
10. 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
11. 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12. 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14. 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15. 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級（這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16. 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
17. 資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例
18. 資源實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度的影響
19. 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
2. 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
3. 給研發(fā)人員分派工作的原則
4. 給研發(fā)人員分派工作的步驟
5. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7. 溝通的目的與功能
8. 溝通的種類與方式
9. 有效溝通的障礙/約哈里窗
10. 面對面溝通避免的小動(dòng)作
11. 如何給其它部門分派研發(fā)工作
12. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
15. 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
16. 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理）
17. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
18. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
19. 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
20. 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
21. 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
22. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

七、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1. 研發(fā)工作為什么難以控制
2. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3. 研發(fā)工作追蹤的步驟
4. 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5. 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13. 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
 ◇ 白金法則
 ◇ 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
 ◇ 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
 ◇ 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
 ◇ 如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？
 ◇ 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
14. 研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
15. 研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
16. 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
17. 研發(fā)費(fèi)用管理的全流程
18. 設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
19. 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20. 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21. 如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
22. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)（2.0）
1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7. 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
8. 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
 ◇ 定性與定量考核法；
 ◇ 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
 ◇ 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
 ◇ 平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
 ◇ 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
 ◇ 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
 ◇ 末位淘汰法
 ◇ 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
 ◇ 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價(jià)面談方法
 ◇ 國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
9. 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
 ◇ 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
 ◇ 培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
 ◇ 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長職涯發(fā)展）
 ◇ 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
 ◇ 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
10. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
 ◇ 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
 ◇ 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
 ◇ 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
 ◇ 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
 ◇ 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
 ◇ 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？
 ◇ 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？
 ◇ 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
 ◇ 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
 ◇ 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎(jiǎng)金比例
 ◇ 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
 ◇ 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識型員工
11. 演練與討論

九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（0.5）
1. 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2. 管理技能的培養(yǎng)
3. 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4. 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5. 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍

講師介紹：
秦磊：資深顧問，產(chǎn)品管理實(shí)戰(zhàn)派專家，MBA，以“實(shí)戰(zhàn)”著稱的講師

專業(yè)背景：
十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)踐，在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計(jì)工程師，曾主導(dǎo)開發(fā)完成國內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級被國家鑒定為“填補(bǔ)國內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成了國內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國際IDF設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)”。
離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作，目前仍然在2家國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃（MM）、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運(yùn)、項(xiàng)目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績效管理等方面，具有很強(qiáng)的管理經(jīng)驗(yàn)，咨詢客戶和學(xué)員對其實(shí)用的案例教學(xué)模式十分受益。

業(yè)務(wù)擅長：
1. 矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項(xiàng)目為核心的流程型組織；研發(fā)項(xiàng)目管理的困難處理，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理（市場需求的分類及優(yōu)先級排序、立項(xiàng)評審的關(guān)鍵要素、項(xiàng)目計(jì)劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績效評估與激勵(lì)、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項(xiàng)目管理及優(yōu)先級排序、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。
2. 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場并進(jìn)行市場細(xì)分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗(yàn)證、分解與分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競品解剖與分析。

培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：
曾為通信、消費(fèi)電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機(jī)械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：
方太、中國電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長城電源、力同科技、珠海愛普科斯、機(jī)靈電器、浩鑫眾誠等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。

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