全鏈思維下的采購(gòu)成本分析與供應(yīng)商體系控制

全鏈思維下的采購(gòu)成本分析與供應(yīng)商體系控制(馬曉峰)課程介紹：

課程收益
1. 如何利用全鏈的思維模式來(lái)管理供應(yīng)鏈
2. 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的4個(gè)渠道與4個(gè)動(dòng)因
3. 開(kāi)發(fā)供應(yīng)商應(yīng)獲取的資料內(nèi)容及權(quán)重比例
4. 供應(yīng)商定位的SWOT分析的邏輯
5. 單一供應(yīng)源的7個(gè)類(lèi)別與9個(gè)管理方法
6. 供應(yīng)商質(zhì)量管理的4個(gè)秘籍
7. 供應(yīng)商交期管理的6個(gè)方法
8. 成本模板的設(shè)置—雙緯度的方法
9. 成本結(jié)構(gòu)拆分的12個(gè)要素
10. 成本拆分的各種表格和工具方法：比如，像設(shè)備清單中的機(jī)加工所用的《換刀記錄》
11. 杜邦財(cái)務(wù)分析
12. 供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的體系-5大風(fēng)險(xiǎn)

課程背景
    在當(dāng)今浮躁的經(jīng)濟(jì)管理體系中，很少有高層真正把采購(gòu)放在一個(gè)核心的功能來(lái)管，別說(shuō)用全鏈思維來(lái)管理供應(yīng)系統(tǒng)。
    隨著高速增長(zhǎng)的時(shí)代結(jié)束，大部分公司的供應(yīng)鏈已拉開(kāi)“還債”的大幕。單一供應(yīng)源越來(lái)越多，供應(yīng)商的成本也與日俱增，交期一拖再拖，質(zhì)量也是頻繁的讓步接受，環(huán)保的“緊箍咒”愈來(lái)愈緊，影響了公司幾乎全部的運(yùn)營(yíng)。
    傳統(tǒng)的思維嚴(yán)重橫亙?cè)趩T工和高層之間。招標(biāo)采購(gòu)是有毒的解藥，詢價(jià)比價(jià)依然為主流；試想，對(duì)于SOURCING而言，在這兩個(gè)采購(gòu)方式下，哪怕再過(guò)100年，你依然不知道你所采購(gòu)的商品到底價(jià)值幾何。
    公司內(nèi)部的ERP漏洞百出，無(wú)法利用VPN與供應(yīng)商進(jìn)行無(wú)縫的互動(dòng)，任何數(shù)據(jù)：預(yù)測(cè)、計(jì)劃、價(jià)格結(jié)構(gòu)、交期、質(zhì)量等數(shù)據(jù)還是用最傳統(tǒng)的方式----郵件進(jìn)行傳遞與溝通。
如何讓供應(yīng)商配合，是甲方永恒的話題。
非生產(chǎn)性物料MRO雖然在公司的名不見(jiàn)經(jīng)傳，但金額大的驚人，我們能漠然嗎？
如何面對(duì)MOQ，只有在這個(gè)時(shí)候，你才能發(fā)現(xiàn)供應(yīng)航的囂張。
我們對(duì)于成本，永遠(yuǎn)就是“年降”，其實(shí)，這個(gè)是簡(jiǎn)單、原始、粗暴的代名詞；你最可能忽略的就是“總成本”。

課程大綱

一、全鏈思維模式下的采購(gòu)體系的3大管理要領(lǐng)是什么
1. 總成本，總成本到底是什么-降本指標(biāo)的來(lái)源
2. 采購(gòu)方式的改變，莫依賴招標(biāo)和詢價(jià)比價(jià)
3. 供應(yīng)商管理的網(wǎng)絡(luò)思維，充分利用VPN，如何操作，如何執(zhí)行全鏈管理

二、在全鏈模式下，供應(yīng)商管理的管理要素有哪些
1. 供應(yīng)商準(zhǔn)入與準(zhǔn)入時(shí)參與的部門(mén)
1) 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的4個(gè)渠道
2) 我們開(kāi)發(fā)供應(yīng)商時(shí)應(yīng)獲取的8個(gè)資料，以及權(quán)重比例
3) 參與的部門(mén)有哪些，這些部門(mén)的權(quán)重配置如何
2. 供應(yīng)商的定位，SWOT的四類(lèi)分析方法
1) 放棄
2) 備份
3) 控制
4) 幫助
5) 一些可怕的公司，把所有的供應(yīng)商放在一起，沒(méi)有類(lèi)別可言，但對(duì)外卻說(shuō)供應(yīng)商很難管理
3. 單一供應(yīng)商源的分類(lèi)—8個(gè)類(lèi)別與9個(gè)管理方法
1) 被指定的供應(yīng)商（其中有4種被指定，比如被客戶、被技術(shù)部門(mén)）
2) 拒絕使用甲方合同版本
3) 100%全部預(yù)付貨款
4. 供應(yīng)商的交期管理-----6個(gè)體系
1) OTD的三個(gè)緯度（時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量的鐵三角）
2) 并不是所有的供應(yīng)商都可以簽DDP的合同，MILK RUN也不錯(cuò)
5. 供應(yīng)商的質(zhì)量管理4要素
1) 你知道樣品的用途是什么嗎
2) SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含義
6. 國(guó)產(chǎn)化與“偽國(guó)產(chǎn)化區(qū)別”，前置時(shí)間并沒(méi)有縮短，成本并沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的變化，供應(yīng)商說(shuō)謊的勇氣到底來(lái)源自哪里

三、采購(gòu)成本分析與成本控制
1. 總成本的核心包括哪些：質(zhì)量成本、交期成本、服務(wù)成本等5個(gè)內(nèi)容
2. 成本分析人員的專(zhuān)業(yè)能力能力建設(shè)：外語(yǔ)、工科背景與會(huì)計(jì)能力
3. 采購(gòu)成本模板的設(shè)置----雙緯度
1) 工藝緯度
2) 人工要素：12要素體系
4. 成本的數(shù)據(jù)獲取
1) 外部數(shù)據(jù)
2) 內(nèi)部數(shù)據(jù)（主要是開(kāi)發(fā)供應(yīng)商時(shí)應(yīng)獲取的數(shù)據(jù)，這極其重要）
①　三張財(cái)表
②　稅務(wù)登記證
③　專(zhuān)利代碼
3) 數(shù)據(jù)的日常積累很重要（數(shù)據(jù)的敏感程度）
5. 成本拆分結(jié)果：12個(gè)要素
1) 人工（直接）
2) 加工
3) 材料（注意料差）
4) 銷(xiāo)售費(fèi)用
5) 財(cái)務(wù)費(fèi)用
6) 技術(shù)費(fèi)用（注意專(zhuān)利）等

四、成本分析的工具與供應(yīng)商互動(dòng)的平臺(tái)建設(shè)
1. 杜邦分析工具與財(cái)務(wù)報(bào)表閱讀
1) 財(cái)務(wù)報(bào)表的獲取
2) 杜邦分析
2. VPN（內(nèi)容10個(gè)）的應(yīng)用---談判的利器（不戰(zhàn)而屈人之兵）
1) 合同范本
2) 成本報(bào)價(jià)分析平臺(tái)

五、全鏈下的其它要素對(duì)供應(yīng)體系的威脅
1. 財(cái)務(wù)的幫助
1) 匯率
2) 稅務(wù)分析
3) HSCODE
2. 技術(shù)的威脅最大-坦白說(shuō)，采購(gòu)成本應(yīng)從研發(fā)入手
1) 技術(shù)指定供應(yīng)商
2) 技術(shù)變更（ECN&PCN）以及設(shè)計(jì)失誤（背鍋的后來(lái)是采購(gòu)）
3) BOM中的非標(biāo)件過(guò)多
3. 計(jì)劃的插單太多，以至于緊急采購(gòu)浪費(fèi)太多的無(wú)謂的成本
4. 質(zhì)量的讓步接收到底誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任
5. IT對(duì)我們供應(yīng)鏈的幫助有哪些，效率與價(jià)值的體現(xiàn)

六、采購(gòu)計(jì)劃的體系建設(shè)
1. 預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)獲取和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)過(guò)濾
2. 預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)如何向生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)度
3. 生產(chǎn)計(jì)劃如何轉(zhuǎn)化為采購(gòu)計(jì)劃
4. 采購(gòu)計(jì)劃如何轉(zhuǎn)換為采購(gòu)訂單
1) NCR(non control report)讓步接受的威脅
2) OTD(on time delivery)準(zhǔn)時(shí)交貨率的威脅
3) SS(safety stock)安全庫(kù)存的威脅

七、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理
1. 審計(jì)的價(jià)值-風(fēng)控的核心，不是與采購(gòu)對(duì)抗，而是配合
2. 供應(yīng)商財(cái)務(wù)與債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
3. 供應(yīng)商合同執(zhí)行的瑕疵與配合程度
4. 法務(wù)的價(jià)值
5. 電子合同的閉環(huán)管理
1) 電子合同
2) 電子回執(zhí)
3) 電子對(duì)賬
4) 電子結(jié)賬
6. 供應(yīng)鏈金融的介入與管理（對(duì)成本的幫助在哪里）
7. 環(huán)保與環(huán)評(píng)的價(jià)值體系
總結(jié)：全鏈的思維對(duì)供應(yīng)鏈的幫助，KPI在哪里
 
講師介紹

馬曉峰
原三菱（日本本部）輕工采購(gòu)經(jīng)理（JAP）

資歷背景 
1. HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級(jí)主管
2. 管理學(xué)專(zhuān)業(yè)，從事供應(yīng)鏈相關(guān)行業(yè)20年

授課風(fēng)格
1. 實(shí)戰(zhàn)，用案例來(lái)解釋您的困惑，用經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題
2. 授課思路清晰，邏輯嚴(yán)密

授課經(jīng)驗(yàn)
中國(guó)中車(chē)、常熟捷豹路虎、沈陽(yáng)寶馬、廣汽三菱、陜重汽、吉利、武漢雷諾、大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、馬勒、安道拓、ZF、德納、中交建、 中鐵7局、中建7局、GE風(fēng)電、金風(fēng)科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓、三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機(jī)、諾和諾德、賽默飛世爾、強(qiáng)生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚(yáng)子江藥業(yè)、伊利、山東金鑼、可口可樂(lè)、好時(shí)、不凡帝范梅勒、順豐、天地華宇、中遠(yuǎn)海、海豐、DHL、江門(mén)維達(dá)、廣州立白、中海化學(xué)、中化藍(lán)天、揚(yáng)子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿、新疆中泰、海瀾、報(bào)喜鳥(niǎo)、動(dòng)力科技、迪卡儂戶外、保利協(xié)鑫、正泰、力諾、金盤(pán)等

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