從戰(zhàn)略到執(zhí)行企業(yè)家訓戰(zhàn)班

從戰(zhàn)略到執(zhí)行企業(yè)家訓戰(zhàn)班(郭俠、馬曉明)課程介紹：

三大亮點：
真正打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的關鍵流程：
戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、績效激勵及干部管理機制設計。
實戰(zhàn)專家：
華為原無線產(chǎn)品線研發(fā)總裁、無線藍軍旅長、首位首席知識官、華為藍血十杰獲得者。能深度理解行業(yè)及企業(yè)情況，并能有效指導客戶做戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行。
訓戰(zhàn)結合并輸出成果：
專家提供流程、方法論及模板，高管團隊現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點評（訓戰(zhàn)時間分配5:5），現(xiàn)場5大研討成果輸出。

解決五大問題：

您的企業(yè)是否存在如下典型問題：

看不準——
新技術、產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)、客戶和對手變化莫測，難以看清、看到和看準未來方向，無法辨別哪些是機會、哪些是威脅

難共識——
老板看到的全是機會，其他人看到的全是困難；老板將要求和目標往下強壓，其他人通過糟糕的完成率證明老板的要求是錯的

假戰(zhàn)略——
依據(jù)過去實際、慣性和現(xiàn)有能力做延長線式假戰(zhàn)略，未根據(jù)市場機會訂立雄心計劃并量化成戰(zhàn)略意圖，更未基于戰(zhàn)略意圖構建戰(zhàn)略控制點

沒路徑——
只提出口號式戰(zhàn)略，未將戰(zhàn)略解碼成關鍵任務及年度經(jīng)營計劃，戰(zhàn)略與執(zhí)行兩層皮，戰(zhàn)略高高在上，執(zhí)行低頭耕地，兩者實際運行中脫鉤

缺動力——
戰(zhàn)略指向未來三到五年成功，而考核激勵只牽引當年經(jīng)營要求，長期成功和短期利益未在一張績效指標表里協(xié)調(diào)統(tǒng)一，執(zhí)行層都關注眼前和短期利益，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的動力

如上問題不解決，戰(zhàn)略即是無法落地的一紙空文。

圍繞這五大問題，
通過五大研討層層展開，
邊研討，邊點評，邊輸出：

團隊研討1
通過市場洞察看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？輸出產(chǎn)品/市場組合矩陣
團隊研討2
公司的戰(zhàn)略意圖與2019年戰(zhàn)略目標，輸出戰(zhàn)略意圖與年度目標
團隊研討3
設計公司戰(zhàn)略控制點與商業(yè)模式，輸出戰(zhàn)略控制點
團隊研討4
戰(zhàn)略解碼至關鍵任務
團隊研討5
導向戰(zhàn)略成功的組織績效與獎金包

三天三夜日程安排：

專家陣容：

郭俠
華為公司原集團戰(zhàn)略副總裁、華為研發(fā)藍軍總裁、歐洲地區(qū)部副總裁
20年華為工作經(jīng)驗
1996年加⼊華為公司，在華為公司⼯作20年期間，歷任集團戰(zhàn)略Marketing副總裁（主管
創(chuàng)新）、華為研發(fā)藍軍總裁（主管顛覆式⻛險防范）、海外重大地區(qū)部總裁/副總裁。同時，還擔任過固⽹產(chǎn)品線副總裁（主管規(guī)劃）、中國區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新和新機會突破）、歐洲區(qū)副總裁（主管創(chuàng)新）、西班牙電信系統(tǒng)部副總裁。郭⽼師在華為公司⼯作期間，擅長開疆拓土，⼜擅⻓前瞻的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過前瞻的視野牽引華為公司邁向新⾼度。曾多年向任正⾮先⽣直接匯報，對企業(yè)家思想有獨到的理解。具備突破格局的視野與建設性思維模式，多年海外經(jīng)驗讓其具備了深厚的管理功底。

馬曉明
馬曉明華為公司原薪酬專家（COE）、華為地區(qū)部薪酬主管
20年華為公司工作經(jīng)驗
先后擔任集團COE中心人力資源薪酬專家、中國地區(qū)部組織績效與薪酬主管、代表處主管等崗位。曾負責組織結構設計、組織績效、個人績效、職位評估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業(yè)務一線的業(yè)務敏感，又有集團層面的政策高度，對于推動公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

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