領(lǐng)導(dǎo)和下屬誰之過？聰明的leader這樣打造團隊?wèi)?zhàn)斗力

　　團隊積極性不高，員工消極對待工作；然而企業(yè)的績效長期難以達(dá)標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)十分焦慮，傳統(tǒng)企業(yè)管理中一種根深蒂固的心態(tài)是“找茬”，想著以績效考核的形式來改善員工的懈怠狀態(tài)。

　　不過，績效考核注重的是指出員工的不足之處，需要他們按要求達(dá)到某種既定的目標(biāo)，這更像是一種指令性的要求，“你說我做”的形式無疑難以調(diào)動員工的主動積極性。

　　毋庸置疑，建立一個有活力且高效的團隊需要領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方的積極配合�？墒�，團隊沒有“戰(zhàn)斗力”到底是領(lǐng)導(dǎo)的管理問題還是員工的個人問題？這其實就是一個團隊建設(shè)問題，既然如此，管理方式才是其中的關(guān)鍵點，只有選擇一種良好的管理方式，才能讓團隊互相之間配合默契，大家的主動性才能發(fā)揮出來，自然也就能夠形成一個高效的團隊。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)的管理很重要，打造具戰(zhàn)斗力團隊是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要的能力與素養(yǎng)。作為團隊Leader如果對“領(lǐng)導(dǎo)”二字沒有深刻的理解，不識其真正意義所在，要想真正做好管理，帶好團隊是沒有可能的。

　　聰明的Leader幫助員工發(fā)揮特長

　　蓋洛普咨詢公司此前的一項研究發(fā)現(xiàn)，“基于優(yōu)勢的員工管理方式”是否成功取決于企業(yè)是否能做到以下4點：

　　1、員工清楚地了解自己與同事各自的優(yōu)勢是什么。

　　2、員工開始有意識的應(yīng)用自身優(yōu)勢去體驗成功。

　　3、員工認(rèn)同同事和領(lǐng)導(dǎo)之間的共同理念并樂于付諸實踐。

　　4、員工感知得到領(lǐng)導(dǎo)相信優(yōu)勢理念并樂于實踐。

　　員工是需要引導(dǎo)的。世界經(jīng)理人博主劉碩斌認(rèn)為，當(dāng)員工不會不明時是需要指導(dǎo)的；當(dāng)員工懂得做時就要放手讓其施展，這時的領(lǐng)導(dǎo)更象一個協(xié)調(diào)及掌控動態(tài)平衡的舵手。

　　“千年孤寂”是世界經(jīng)理人博主前100強，他表示，管理者要提供“催化劑”和“營養(yǎng)劑”，以推動項目取得進(jìn)展。所謂“催化劑”，就是能為工作提供支持的行為，包括設(shè)立清晰的目標(biāo)、容許自主性、提供充分的資源和時間、為工作提供協(xié)助、以開放心態(tài)從工作成敗中學(xué)習(xí)，等等。所謂“營養(yǎng)劑”，就是指人與人之間相互支持的行為，例如對他人表示尊重和認(rèn)可，給予鼓勵或精神安慰，建立歸屬感，等等。

　　如果團隊Leader不是長期想著改進(jìn)員工的短處，而是將注意力轉(zhuǎn)移到員工的長處和興趣所在，就能建立更有活力且高效的團隊，從而打造一個具“戰(zhàn)斗力”的團隊。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡說：“員工是我們最大的資產(chǎn)�！辈贿^，在實際運營中卻往往沒有任何體現(xiàn)，僅僅是掛在嘴上的一句口頭禪而已。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，員工拿公司的錢就是來干活，其它的都不重要。但是問題在于，員工并非按部就班的機器，而是一個活生生的人，他是否積極主動，團隊的績效是很不一樣的。激勵大有必要！

　　做一名合格的領(lǐng)導(dǎo)令團隊?wèi)?zhàn)斗力倍增

　　保羅·赫塞（Paul Hersey）博士在20世紀(jì)60年代率先提出了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論。1969年，他編著了《情境領(lǐng)導(dǎo)》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達(dá)百萬冊�！扒榫愁I(lǐng)導(dǎo)模式”理論認(rèn)為我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。管理的重點在于領(lǐng)導(dǎo)者自身。

　　赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四種：

　　第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)。

　　第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。

　　第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持。

　　第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨立作業(yè)。

　　四種風(fēng)格并無優(yōu)劣之分，一切依情境而定，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。隨著下屬成熟水平的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關(guān)系行為。

　　世界經(jīng)理人博主“千年孤寂”認(rèn)為，管理者要通過支持員工，并推動他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展，從而改善員工的工作心理。為了要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，他們自然就會產(chǎn)生創(chuàng)造卓越業(yè)績所必需的情感、驅(qū)動力和感知，將注意力放在對工作改進(jìn)上。

　　企業(yè)越大，個性化的人必然越多，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式就是要用一種思想或意識、理念將分散的、個性化的人從思想到言行統(tǒng)一起來，這樣團隊才具執(zhí)行力。