為什么你總感覺(jué)團(tuán)隊(duì)跟不上你的節(jié)奏？

這樣的場(chǎng)景一定很常見(jiàn)，即你辛辛苦苦準(zhǔn)備了一百條理由說(shuō)明某項(xiàng)工作是如此重要，以致于我們應(yīng)該立即著手。但你的老板或者同事，卻不以為然。為什么呢?以下這篇文章從科學(xué)的角度出發(fā)，讓你更懂說(shuō)話的藝術(shù)和科學(xué)，Enjoy：

Halim是Reboot公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，這是一家創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)公司，Halim曾幫助過(guò)一個(gè)在公寓里辦公的六人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為一個(gè)有上百名員工的著名創(chuàng)業(yè)公司;還與一家已有百名員工、3億估值的本土公司合作，指導(dǎo)他們的高管團(tuán)隊(duì)將公司發(fā)展成了千人規(guī)模、估值50億的跨國(guó)公司。

在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域有這樣一個(gè)段子：創(chuàng)業(yè)就是一邊飛行，一邊建造飛機(jī)。在轉(zhuǎn)行幫助創(chuàng)業(yè)者找到他們的“航行方向”之前，Halim的工作就是為飛機(jī)加油，讓它們達(dá)到最高飛行高度——這不是比喻，他曾是加州一家公司的創(chuàng)始人兼CEO，而這家公司正是為私人飛機(jī)提供飛行定制服務(wù)的。

作為一名炙手可熱的專業(yè)導(dǎo)師兼前輪值CEO，Halim擅長(zhǎng)理清復(fù)雜的交流體系，幫助公司建立統(tǒng)一的信息傳遞方式。在這篇獨(dú)家報(bào)道中，Halim由自己從事神經(jīng)語(yǔ)言學(xué)項(xiàng)目的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，將那些在實(shí)踐中已被證明十分有效的方法劃分出四種溝通元模型，提出了一些能夠改善領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)交流的建議。

重啟操作系統(tǒng)

Halim將自己在溝通方面的工作稱為“Reboot.io.”。“這其實(shí)是個(gè)文字游戲。如果你的電腦死機(jī)了，技術(shù)人員一般都會(huì)先讓你‘重啟試試(reboot)’。我們也是一樣，人們總是在不確定下一步怎么做，或是不知道如何解決危機(jī)時(shí)來(lái)求助我們�！盚alim說(shuō)，“那個(gè)‘io’的意思是操作系統(tǒng)。這是一種更深層次的立意——要重啟的可不只是一個(gè)app!我們所做的一切就是為了幫助你更好地開(kāi)一次董事會(huì)，我們教你的方法也可以運(yùn)用到你的生活之中，所有努力都圍繞著一個(gè)核心，那就是‘融入人群之中’�！�

人類的操作系統(tǒng)中，負(fù)責(zé)溝通的中心部件是爬蟲(chóng)類腦和杏仁體�！拔也恢朗钦l(shuí)最先發(fā)明了這個(gè)說(shuō)法，但現(xiàn)在你參加任何管理或溝通培訓(xùn)課程，都會(huì)遇到‘杏仁體劫持’這個(gè)說(shuō)法。但我們到底要怎么劫持杏仁體呢?”Halim說(shuō)。

“我們大腦中這個(gè)最古老的部件最初的功能是回答‘我身邊的是否同類?’舉個(gè)例子，如果我是鹿群里的一頭鹿，杏仁體就會(huì)問(wèn)：周圍有獅子嗎?如果答案是‘你身邊的并非同類’，那么大腦就會(huì)決定是按下戰(zhàn)斗、逃跑還是僵住的開(kāi)關(guān)。

杏仁體會(huì)‘劫持’身體后續(xù)的反應(yīng)，直到安全�！盚alim說(shuō)，“如果杏仁體得到的答案是‘安全’，那么人類獨(dú)有的前額皮層就會(huì)上線，完全掌控于他人交流的功能�！�

因此，最終目標(biāo)就是移除那些無(wú)意識(shí)的開(kāi)關(guān)，讓團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都能全身心投入談話之中。“對(duì)于工作風(fēng)格、功能和觀點(diǎn)不同的人，我們有不同的具體的模型來(lái)幫助他們成為‘同類’，從而與人無(wú)縫溝通。”Halim說(shuō)，“注意這些模型，將其反映到大腦中，讓杏仁體冷靜下來(lái)，這樣才能產(chǎn)生真正的溝通。這不是‘經(jīng)理專用手冊(cè)’或者是‘秘密文件’，而是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該公開(kāi)分享和學(xué)習(xí)的技巧�！�

四大有效溝通元模型

我們知道，有無(wú)數(shù)的段子、雞湯和成功學(xué)在討論溝通方法，但我們必須認(rèn)識(shí)到它的重要性，明白這些道理實(shí)際操作起來(lái)是非常困難的。所以，在我們開(kāi)始討論每一個(gè)元模型之前，來(lái)看看Halim為什么會(huì)把這種分類看作是領(lǐng)導(dǎo)力和公司管理的中心：

1.管理的目的，是產(chǎn)出一個(gè)高效的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)。

2.這個(gè)團(tuán)隊(duì)的首要功能是合作行動(dòng)。

3.人類的合作是通過(guò)溝通來(lái)完成的。

4.溝通是基于每個(gè)人的價(jià)值、信念和身份之上的。

5.價(jià)值觀、信念和身份像過(guò)濾器一樣決定了我們看待世界的方式，而這個(gè)過(guò)濾器決定了溝通元模型的分類。

“元模型”這一理論是由Rodger Bailey提出的，是心理和語(yǔ)言調(diào)整的結(jié)果，不同的元模型能夠產(chǎn)生不同的行為。

“溝通不僅僅是關(guān)于你說(shuō)的話，還關(guān)于聽(tīng)話者的反應(yīng)。我們常常覺(jué)得把信息傳達(dá)了就夠了，但卻忘了確認(rèn)對(duì)方是否接收到了這一信息。如果我們關(guān)注了溝通元模型，那么信息傳遞將會(huì)變得更加高效。最后，溝通必須要能保證雙方分享了足夠的信息來(lái)進(jìn)行下一步�！盚alim說(shuō)。

元模型是按照動(dòng)機(jī)特點(diǎn)(如何產(chǎn)生或失去興趣)以及工作特點(diǎn)(如何處理信息)來(lái)分類的。暢銷書(shū)《改變心態(tài)的文字》作者Shelle Rose Charvet將元模型分為四種：兩種“動(dòng)機(jī)類”、兩種“工作類”，Halim也經(jīng)常將這種分類與他的客戶分享。

達(dá)成型 VS. 遠(yuǎn)離型

這種元模型是以動(dòng)機(jī)方向分類的，具體來(lái)講是判斷一個(gè)人傾向于達(dá)成目標(biāo)還是避免問(wèn)題。我們通常這樣定義“達(dá)成型”和“遠(yuǎn)離型”人格：

達(dá)成型的人通常由想要達(dá)成的目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)。他們不擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但很擅長(zhǎng)處理重要事務(wù)。他們溝通時(shí)常常用“獲得”、“取得”、“達(dá)成”、“達(dá)到”之類的動(dòng)詞。

遠(yuǎn)離型人格的動(dòng)力則是解決問(wèn)題。他們的關(guān)注點(diǎn)在于可能會(huì)出問(wèn)題的地方，常常使用“避免”、“規(guī)避”、“擺脫”、“除去”等動(dòng)詞。

Halim曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)飽受自家CEO折磨的CFO，“他告訴CEO：‘我們得削減10%的資金消耗，否則我們就得解雇一些員工。’他不明白為什么CEO不能同意他的決定�！盚alim說(shuō)，“我讓他回去再和CEO談一次這件事，但這次不要談?wù)摬贿@么做的后果，而是將重點(diǎn)放在這么做之后公司能得到的好處。比如說(shuō)?‘能再正常周轉(zhuǎn)兩個(gè)月�！f(shuō)。我說(shuō)好，你就這么和CEO說(shuō)�！�

這個(gè)CFO聲稱他本來(lái)就是這么告訴CEO的，“不盡然。這個(gè)CFO強(qiáng)調(diào)的是削減預(yù)算和裁員，而非公司獲得的額外資金流轉(zhuǎn)時(shí)間�！盚alim說(shuō)。“CFO改變了他的說(shuō)法之后，CEO也開(kāi)始重新考慮這件事了。現(xiàn)實(shí)情況并沒(méi)有改變，但CFO將重點(diǎn)從避免預(yù)算吃緊轉(zhuǎn)移到了獲取更多周轉(zhuǎn)資金上。當(dāng)他和CEO成為‘同類’，同樣使用著達(dá)成型語(yǔ)言，就能夠引起對(duì)方的共鳴了。CEO通常都不是遠(yuǎn)離型人格，他們通常都是面朝未來(lái)的。”

當(dāng)然，偶爾會(huì)有兩種人格兼具的人出現(xiàn)。“研究表明，40%的人是達(dá)成型，40%是遠(yuǎn)離型，還有20%則兼有兩種個(gè)性。

事實(shí)上，最有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人不但能判斷溝通的對(duì)方是哪種類型的人，還能與兩種人都有效溝通�！盚alim說(shuō)，“Nancy Duarte有一次在TED talk上分析了幾位著名人士的演講，他們中很多都展示了這種能力。例如馬丁·路德·金著名的言論：‘我夢(mèng)想有一天，我的四個(gè)孩子將在一個(gè)不是以他們的膚色，而是以他們的品格優(yōu)劣來(lái)評(píng)判他們的國(guó)度里生活�！坏岢鲆与x種族歧視和種族隔離，還提出要追求一個(gè)更加平等、光明的未來(lái)，這能讓兩種性格的聽(tīng)眾都獲得共鳴�！�

對(duì)于每一種元模型的人格，只要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題就能區(qū)分�！耙獏^(qū)分達(dá)成型人格和遠(yuǎn)離型人格，可以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：為什么它這么重要?至少問(wèn)三次，這樣你就能清楚地知道對(duì)方是想要達(dá)成某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還是避免某個(gè)問(wèn)題�！盚alim說(shuō)。

任何一種行為都能以達(dá)成目標(biāo)或避免問(wèn)題來(lái)劃分，就像是一杯水半空還是半滿的問(wèn)題一樣，從不同角度看待行為會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。

內(nèi)向型 VS.外向型

這種元模型是以動(dòng)機(jī)來(lái)源分類的，判斷一個(gè)人的動(dòng)力是來(lái)自于外部的承認(rèn)還是內(nèi)心的評(píng)判。我們通常這樣定義“內(nèi)向型”和“外向型”人格，與我們通常所言的有所不同：

內(nèi)向型的人按照自己內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做決定。他們常常說(shuō)“只有你能決定”、“這些事都取決于你”、“你怎么想?”、“你可能會(huì)考慮這些”等等，因?yàn)檫@些話就反映了他們自己的決策過(guò)程。

外向型的人則求助于外部信息和反饋來(lái)做決定。他們常說(shuō)的話有“某某某認(rèn)為”、“這樣做的影響會(huì)是”、“你會(huì)得到的反饋是”、“你會(huì)得到的支持有”、“其他人會(huì)發(fā)現(xiàn)”、“給我一些參考”等等。

有一次，一個(gè)CEO找到Halim，述說(shuō)了他與高管團(tuán)隊(duì)之間的矛盾以及他與一名董事會(huì)成員的關(guān)系惡化�！拔覇�(wèn)了每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成員的情況，得到了一個(gè)一模一樣的答案：‘董事會(huì)推薦的他，說(shuō)他是他們共事過(guò)的最好的人’。問(wèn)題就出在這兒。”Halim說(shuō)。

“我以前也碰到過(guò)這種情況，第一次當(dāng)CEO的年輕人特別容易這樣。他會(huì)讓經(jīng)驗(yàn)豐富的董事會(huì)替自己組建一個(gè)‘全明星隊(duì)’，結(jié)果就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)合作得很好，對(duì)他就沒(méi)那么友好了。于是我和他一起花了一年時(shí)間，一步步組建了一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)也來(lái)自于董事會(huì)的推薦、審查、面試而得出的候選人，但并不像上一個(gè)那樣完全由董事會(huì)欽定。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，董事會(huì)的資源是無(wú)價(jià)的，但CEO還是得依照自己內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做最后決定�！�

在這個(gè)案例中，CEO是內(nèi)向型還是外向型有很大的區(qū)別�！澳憬�(jīng)常會(huì)看到外向型的領(lǐng)導(dǎo)人，新手CEO和創(chuàng)業(yè)者尤其典型。他們向董事會(huì)、投資人、同僚和直接報(bào)告者尋求認(rèn)可和動(dòng)力，”Halim說(shuō)，“但是，有些內(nèi)向型的CEO個(gè)性的形成就是因?yàn)橐婚_(kāi)始所有人都在試圖指導(dǎo)他的行為。”

確定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是內(nèi)向型還是外向型是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)�！叭绻阍诤鸵粋�(gè)內(nèi)向型的人交談，你很難讓他相信任何超出他經(jīng)驗(yàn)范圍的事。因此，如果我要說(shuō)服這樣一個(gè)人作出決定，我必須要拿公司以前發(fā)生過(guò)的事作為例子來(lái)改變她的想法。她只會(huì)基于自己的理解和記憶來(lái)行動(dòng)，而不會(huì)被我的理論說(shuō)服�！盚alim說(shuō)，“另一方面，要說(shuō)服外向型的人，你就得提出你的意見(jiàn)并且舉出外部例子為參考�！�

Halim常常和創(chuàng)業(yè)者開(kāi)展他稱之為“假裝你是CEO”的談話�！爱�(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人將自己當(dāng)成CEO時(shí)，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有一切所需的資源，掌握一切所需的信息，并且能夠尊重那些先行者以及他們犯下的錯(cuò)誤。”Halim說(shuō)，“最后，你需要找到兩種人格之間的平衡。領(lǐng)導(dǎo)人不能太‘外向’，完全遵從董事會(huì)的意見(jiàn);也不能太‘內(nèi)向’，盲目的鉆牛角尖，忽略高管團(tuán)隊(duì)中其他人的能力。”

能夠區(qū)分內(nèi)向型與外向型人格的問(wèn)題是：“你為什么覺(jué)得之前的工作做得很好?”Halim強(qiáng)調(diào)了明白領(lǐng)導(dǎo)人動(dòng)力來(lái)源的重要性：“參考自我意識(shí)還是外部評(píng)價(jià)?這就是他們做決定的方法。前者會(huì)說(shuō)‘我就是覺(jué)得我做得很好，我對(duì)我所做的工作感到十分驕傲。’后者會(huì)說(shuō)‘人們告訴我我做得很好�！@個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，但非常實(shí)用�！�

領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論如何都會(huì)進(jìn)入駕駛艙，但擔(dān)任機(jī)長(zhǎng)和副機(jī)長(zhǎng)還是有所區(qū)別的，這關(guān)系著如何做出審慎的決策。

具體型 VS. 籠統(tǒng)型

這種元模型是以信息的容量分類的，也是按照他們最能發(fā)揮所長(zhǎng)的工作環(huán)境劃分的，判斷一個(gè)人在交流時(shí)是著眼于細(xì)節(jié)還是概述。我們通常這樣定義“具體型”和“籠統(tǒng)型”人格

具體型的人傾向處理細(xì)節(jié)和次序。他們不擅長(zhǎng)審視發(fā)展全景。他們常說(shuō)“實(shí)際上”、“準(zhǔn)確地說(shuō)”、“具體來(lái)說(shuō)”，并且喜歡提供細(xì)節(jié)和順序安排表。

籠統(tǒng)型的人關(guān)注概述或是更大的圖景。他們只會(huì)在短期內(nèi)處理細(xì)節(jié)，常說(shuō)“本質(zhì)上”、“重要的是”、“總體來(lái)說(shuō)”之類的話，并且喜歡回歸概念。

Halim用工作中非常常見(jiàn)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)描述這個(gè)分類：“我們都見(jiàn)過(guò)兩種不同類型的人，你的收件箱里估計(jì)還躺著他們發(fā)來(lái)的不同風(fēng)格的郵件，一種寫著一條條要點(diǎn)，另一種則是一大段細(xì)節(jié)描寫。你可能喜歡其中一種，討厭另一種。”Halim說(shuō)，“我所說(shuō)的‘籠統(tǒng)’是一種高級(jí)別的概述，目的是要開(kāi)拓溝通的廣度——但其實(shí)不常發(fā)生。而‘具體’則像是精細(xì)的繪畫(huà)或者是比賽實(shí)況統(tǒng)計(jì)，提供的是細(xì)節(jié)的深度�！�

Halim的其中一個(gè)客戶是個(gè)CMO，她和CEO之間有些不快�！斑@位CMO比較擅長(zhǎng)敘述故事，喜歡細(xì)致地描寫自己的工作內(nèi)容，但她從CEO那兒收到的回復(fù)都是一條條精練的要點(diǎn)，讓她覺(jué)得CEO一定是對(duì)自己的工作有所不滿�！盚alim說(shuō)，“我認(rèn)識(shí)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，知道CEO其實(shí)很滿意她，只不過(guò)CMO必須得了解這樣的元模型分類，才能理解CEO的態(tài)度。這位CMO擁有具體型人格，而CEO則是籠統(tǒng)型的�！�

如果不理解這種差異，他們之間的郵件往來(lái)甚至是當(dāng)面交流都會(huì)繼續(xù)充滿懷疑感�！岸疫@種懷疑感發(fā)酵的很快，如果CMO持續(xù)收到要點(diǎn)郵件，她可能會(huì)覺(jué)得CEO并不信任自己，因此并不回她以同等數(shù)量的內(nèi)容或信息。但事實(shí)上CEO可能只是比較喜歡這種便箋式的表達(dá)方式，是為了不給CMO增添過(guò)多閱讀的負(fù)擔(dān)�！盚alim說(shuō)，“如果CMO能夠識(shí)別并且接受領(lǐng)導(dǎo)的信息容量，反之亦然，那么他們就能夠打破瓶頸，消除不良的猜測(cè)�！�

不過(guò)，無(wú)論是Charvet還是Halim都沒(méi)有就這種元模型提出一個(gè)“一擊即中”的問(wèn)題，但這種區(qū)分可以從信件或口頭交流中窺見(jiàn)。你們可以用一次交流為例進(jìn)行討論，盡早確定管理團(tuán)隊(duì)和同事們的默認(rèn)模型。

看、聽(tīng)、讀、做

這種元模型是用來(lái)判斷一個(gè)人的如何能被說(shuō)服，本質(zhì)上來(lái)講就是判斷一個(gè)人需要通過(guò)什么類型的信息開(kāi)始相信某件事。

眼見(jiàn)為實(shí)類(55%)：這類人會(huì)被他們所觀察到的事物影響。他們會(huì)說(shuō)：“噢，我在之前的公司看到過(guò)這種做法�！�

耳聽(tīng)為實(shí)類(30%)：這類人依靠聽(tīng)覺(jué)，比如他人的口頭表達(dá)來(lái)取信。比起主持會(huì)議，他們更愿意傾聽(tīng)。他們會(huì)說(shuō)：“我的董事長(zhǎng)告訴我這件事，我覺(jué)得很有道理�！�

實(shí)踐為實(shí)類(12%)：這類人只有自己經(jīng)歷過(guò)之后才會(huì)相信。他們會(huì)說(shuō)：“我之前做過(guò)這事。”

閱讀為實(shí)類(3%)：這類人會(huì)被報(bào)告、研究或是會(huì)議記錄所動(dòng)搖。他們會(huì)說(shuō)：“我在報(bào)告里讀到過(guò)。”

關(guān)鍵在于，要記住這些分類并不是他們獲取信息的方式，而是他們被徹底說(shuō)服并開(kāi)始行動(dòng)的原因�！爸坝袀�(gè)例子，一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)的成員總是試圖以自己的方式來(lái)說(shuō)服CEO。比如說(shuō)，CTO是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型的人，他就會(huì)給CEO一大疊數(shù)據(jù)報(bào)告，”Halim說(shuō)，“如果這也是CEO的信任渠道的話，那他讀完報(bào)告就會(huì)采取行動(dòng)了，這樣所有人都能節(jié)省時(shí)間。然而這并不是CEO的菜�！�

要想知道如何說(shuō)服你的經(jīng)理或同事，問(wèn)他們這樣一個(gè)問(wèn)題：“你為什么覺(jué)得某某人(與你同級(jí))的工作做得不錯(cuò)?”在工作場(chǎng)合，最早開(kāi)始也是最常重復(fù)的評(píng)估內(nèi)容就是某人的工作質(zhì)量�！拔覀兛偸且灾庇X(jué)來(lái)評(píng)判一個(gè)人的工作，而且會(huì)在正式的報(bào)告中做周期性的評(píng)價(jià)，”Halim說(shuō)，“詢問(wèn)對(duì)方如何看待同級(jí)員工的工作質(zhì)量，不但可以避免出現(xiàn)你評(píng)判其他等級(jí)員工的情況，又可以弄清楚對(duì)方進(jìn)行評(píng)估的的方式。是看著他們工作?聽(tīng)說(shuō)了他們的事跡?閱讀了評(píng)估報(bào)告?還是將他們的工作與你之前所做的相比較?”

冰山一角

Halim從Bailey和Charvet對(duì)這些元模式的發(fā)展中獲取了許多經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)，這些模型都只是Reboot和客戶之間使用的一個(gè)等式中的一個(gè)變量。Reboot將這個(gè)等式稱為“賭局(The Bet)”：

實(shí)用的技能 + 理智的自省 + 經(jīng)驗(yàn)的共享 = 增強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力 + 巨大的韌性

“正如你所看到的那樣，‘賭局’由三部分組成，但其實(shí)它們是一種‘戰(zhàn)術(shù)性技巧’，就像元模式一樣，都是人們來(lái)Reboot學(xué)習(xí)的東西。拿烹飪做個(gè)例子，我告訴你如何使用各種刀具，這就是戰(zhàn)術(shù)性技巧——但并不意味著你立刻就能成為主廚了。你只是知道了如何使用刀子，但你也可能用這把刀子傷人。”Halim說(shuō)，“從商業(yè)角度來(lái)說(shuō)，這就像你習(xí)得了戰(zhàn)術(shù)性技巧、從董事會(huì)、投資人和其他CEO那兒得到了經(jīng)驗(yàn)，但卻無(wú)意間建立了一個(gè)帶有他人影子的公司�！�

這也是客戶走進(jìn)辦公室時(shí)，Halim說(shuō)的第一件事。他一開(kāi)始就會(huì)解釋自己角色的兩面性：“我有兩個(gè)目標(biāo)，一是幫助你建立一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的，你能掌控的公司;二是保證你不會(huì)有一天早上醒來(lái)發(fā)現(xiàn)自己厭惡這份工作，只因?yàn)槟憬⒌牟皇悄愕墓��！?/p>

只要客戶愿意打這個(gè)‘賭’，Reboot就有信心讓客戶得到回報(bào)。Halim簡(jiǎn)單地介紹了The Bet等式的幾個(gè)變量：

“理智的自省，其核心就是放棄你的自我意識(shí)。這不是假模假式，而是要讓你意識(shí)到每個(gè)人都的確還有很多不了解的事，讓你重新拾起學(xué)習(xí)的心態(tài)。也就是說(shuō)，你必須明白你走到這一步依靠的都是什么，同時(shí)必須真正承認(rèn)，你還得多加自省才能走向下一步�！�

“實(shí)用的技能就是你用來(lái)建立公司的戰(zhàn)略、模版和技術(shù)。上至推動(dòng)高效溝通的元模式，下至解決合伙人之間矛盾的具體方法，都屬于這一類別�！�

“那些正在‘大干一場(chǎng)’的CEO們通常會(huì)消耗很多精力，總是在當(dāng)心下一次重要的招聘、融資、團(tuán)隊(duì)部署和產(chǎn)品上線。在這種情況下，經(jīng)驗(yàn)的共享能夠給他們帶來(lái)更多保障——無(wú)論這意味著和同事進(jìn)行一次談話還是請(qǐng)別人來(lái)分析和審視你的問(wèn)題�！�

“處于早期的公司需要能被純粹的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)的CEO，發(fā)射火箭和保持火箭處于軌道之上是不同的工作。增強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力能讓有雄心壯志的創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)員工和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮公司的最大潛力。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這是個(gè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，也是展現(xiàn)巨大的韌性的機(jī)會(huì)。”

“我們把這個(gè)等式稱為‘賭局’而不是‘公式’的原因在于，我們不能假裝自己擁有所有的答案。但我們是聰明的賭徒。我們知道這個(gè)局是對(duì)我們有利的，因?yàn)樵诖酥拔覀円呀?jīng)在實(shí)踐和生活中成功了很多次�！盚alim說(shuō)，“稱它為賭局還有一個(gè)原因，那就是我們不能假定別人的方法就是錯(cuò)誤的。那些都是他們目前為止找到的最好方法，我們也想知道這些方法給他們帶來(lái)了怎樣的好處。沒(méi)有什么方法是絕對(duì)的，對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都可能存在著一個(gè)‘更好的方法’——否則我們只要都遵照一種模式然后就都能成功了。最后，當(dāng)有人接受了你的‘賭局’，就產(chǎn)生了一種信任感，這種信任感會(huì)一直伴隨著你們。信任是一切的開(kāi)端�！�

總結(jié)

和Reboot一起‘打賭’，需要你放下自傲、建立學(xué)習(xí)心態(tài)、贊賞但不停滯于你現(xiàn)有的方法，同時(shí)鼓勵(lì)其他人也成為一個(gè)更堅(jiān)韌的人。這種轉(zhuǎn)換是圍繞著溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式展開(kāi)的。第一步就是要在和他人的每一次溝通中學(xué)習(xí)和運(yùn)用基礎(chǔ)的元模式，作為一個(gè)“同類”更好地溝通與共事。當(dāng)然，這一步僅僅是“重啟操作系統(tǒng)”的開(kāi)始，是為領(lǐng)導(dǎo)人、公司和員工帶去活力的基本。

“創(chuàng)業(yè)者是最好的敘述者，因?yàn)樗麄冏约壕褪亲钪覍?shí)、最渴望、最感興趣的聽(tīng)眾。這給了他們堅(jiān)定的信念，讓他們有勇氣為一個(gè)還未出現(xiàn)的公司融資上百萬(wàn)美元，有能力勸說(shuō)他人放棄穩(wěn)定工作加入自己的團(tuán)隊(duì)。”Halim說(shuō)，“但他們和我們所有人一樣，只能用自己所知道的最好的方法——他們年輕時(shí)預(yù)設(shè)好的溝通方法。當(dāng)他們與所有人都能有效交流并引發(fā)共鳴時(shí)，他們就成為了不可多得的領(lǐng)導(dǎo)人才。這需要他們有意識(shí)的改變溝通方式——一種意識(shí)、一種心態(tài)、一種理智的自省。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)人們才能明白，溝通不僅僅包括你說(shuō)了什么，還包括了你聽(tīng)到了什么�！�

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