績效管理，促進“優(yōu)剩劣汰”

    ——勞動合同法背景下，我們?nèi)绾伟踩�、有效地實�?a class="channel_keylink" href="http://dbslw.com.cn/peixun/jixiaoguanli.html" target="_blank">績效管理？

    2008年1月1日，新的《勞動合同法》正式實施，在新形勢下，怎么能既保證遵守國家現(xiàn)有的法律，同時又能夠增強企業(yè)的活力，保證企業(yè)“優(yōu)勝劣汰”？其核心是構(gòu)筑企業(yè)科學(xué)的人力資源管理機制和制度，這比人力資源其他模塊更重要，也更關(guān)鍵，但是中國企業(yè)缺的不僅僅是機制和制度，缺少土壤和舞臺，缺少工具和方法，缺少的是良好的人力資源生態(tài)環(huán)境。所以我的核心命題是“機制更重要，活力更重要，活下去更重要”。

    如何做到一個機制有活力？30年前我們就講過，干部能上能下，工資能高能低，員工能進能出，這是真理，也是公理，但問題出在哪？為什么這么有活力的機制在我們企業(yè)實現(xiàn)不了？讓誰上，讓誰下；讓誰的工資高，讓誰的工資低；讓誰進，讓誰出，籠統(tǒng)回答讓好的，什么叫好？說你好就好，說你不好就不好，所以這個機制永遠漂在企業(yè)半空，實踐證明大鍋飯是最沒有活力的機制了，有活力機制的核心我認為關(guān)鍵是建立一他科學(xué)的評價體系。如果企業(yè)的評價體系大鍋飯，必然造成分配體系的大鍋飯，大鍋飯肯定沒活力。

    機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，所以我們要尋求的是一種好的機制，也就是說我們要構(gòu)建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他愿意繼續(xù)做奉獻者；打工的就紅眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的只有兩個選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司，這樣公司就有了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平，也不是公開，而是正義。

    任何機制都靠制度支撐，制度評價人要回答三個問題：第一，定性，這個人屬于奉獻的，還是屬于打工的，還是屬于偷懶的，不僅要評價人，還要評價部門，這個部門屬于奉獻部門，還是屬于打工部門，還是屬于偷懶部門，第二，定量評價，奉獻的風(fēng)險多少，打工的打多少工，偷懶的偷多少懶，第三，定期評價。

    另外分配制度，由給人發(fā)薪酬，到給事發(fā)薪酬，給人發(fā)薪酬必然導(dǎo)致大鍋飯，你給什么發(fā)工資意味著激勵什么，工齡、學(xué)歷、職務(wù)是不可能激勵的，所以我們應(yīng)該匯報績效，激勵績效，我們對績效進行科學(xué)評價，有了這個客觀依據(jù)，我們的薪酬就好發(fā)了，就能換回企業(yè)的正義。所以有活力機制的核心是對員工利益的調(diào)整。

    人力資源管理的最基本的假設(shè)是建立在利益基礎(chǔ)上，所以人力資源管理在所有組織中都可用。只有一個組織不可用，寺廟。這里面有個核心問題，企業(yè)不同情弱者，弱者由國家同情，要建立叢林法則，就是優(yōu)勝劣汰、物擇天競、適者生存，對于員工來講，種下什么收獲什么，人力資源管理是企業(yè)管理的代名詞，這個是管理大師德魯克講的。企業(yè)等于產(chǎn)品加服務(wù)，企業(yè)管理就等于人力資源管理，人力資源管理等于績效管理。

    “管事評效率，管人評考核”�？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的主效率，如果忽視了，人力資源管理水平要大打折扣。一定要把偷懶的人裁掉，不裁掉企業(yè)沒機制。有幾個問題需要企業(yè)注意：第一，績效管理責(zé)任不清晰，搞所謂360度考核，人人都有評價別人的權(quán)力，人人都不對評價結(jié)果承擔(dān)責(zé)任；第二，考核中的溝通；第三，為員工建立考核投訴機制；第四，考核結(jié)果檔次的比例控制；第五，績效考核指標(biāo)的量化與細化，我們再考核緊密地團結(jié)在誰周圍了，怎么叫緊密？怎么叫不緊密？許多企業(yè)的考核指標(biāo)有問題，沒有走上量化和細化，因為我們有一堆借口，不好量化，在企業(yè)中，只要有工作，只要有職位，只要有職責(zé)，任何指標(biāo)都可以量化。
 
    面對新《勞動合同法》，我認為有一點很重要，績效考核過程中的承諾制和合約制，以免給人留下一些話柄，雙方簽字，假定一個公司季度考核，四個季度考核都處于末位，為什么不能淘汰，他長期達不到指標(biāo)要求，為什么不能淘汰，不淘汰是對那些干得好的人的最大不尊敬，是對干得好的人的積極性的巨大打擊，一次干不好有理由，一年干不好我想沒有任何理由�？冃Ч芾眢w系只是評價體系一個部分，還有職位，確定職位職責(zé)很重要，也對他不勝任崗位有客觀的依據(jù)，當(dāng)然還有資格和能力的評價，這是一個體系，不是說我們做好績效管理就完了。

    我引用一個偉大企業(yè)家的一段話說明這個問題，題目叫《建立一個偉大企業(yè)的全部秘密》：“如果認為活力曲線是殘酷的，這是錯誤邏輯得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈善的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果�！庇腥藛栱f爾奇為什么通用做那么長時間還那么有活力？韋爾奇說我們還保持著小公司的活力？用電視臺的廣告就是說，80歲的人20歲心臟，有人問你的活力從哪來？韋爾奇回答活力曲線，20%是優(yōu)秀的，70%是一般的，10%裁掉了。有人說韋爾奇講這話是假慈悲，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。做出這樣的判斷并不容易，而且并不是準(zhǔn)確無誤的，用中國話講哪個廟里都有冤死的鬼，你可以會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。

    對于任何企業(yè)來講，活下去最重要，活下去不是靠愿望，而是靠實力，企業(yè)的實力來自于對人力資源和業(yè)務(wù)模式的管理能力，先進的內(nèi)部動力機制是企業(yè)生存之本、活力之源，所以我們要回歸基本面思考，這句話是富士康老板郭臺銘的一句名言，回歸基本面，在商言商，下雨打傘，是松下老先生講他一生經(jīng)營松下公司的心得體會，回到原點，是2004年我寫的一本小冊子的一個書名。

    張維迎說，從世界各國的實證研究來看，很多美其名曰保護勞動者的法律，最終給勞動者帶來的是傷害。關(guān)于這部法，我們要“應(yīng)對”，面對外部挑戰(zhàn)和風(fēng)險，為了機制和活力，企業(yè)唯一的理智選擇必須應(yīng)對，應(yīng)對絕對沒有善惡之分，應(yīng)對的原因是有規(guī)避的時間，時間不多了，還有四、五天；應(yīng)對的前提是法律還有漏洞；應(yīng)對是基于企業(yè)自由裁量的選擇；應(yīng)對是趨利避害的理智決策；應(yīng)對的條件是有規(guī)避的力量。機制更重要，活下去更重要，不能因為我們外部環(huán)境的法律條件的變化而忽視我們的機制建設(shè)。還有一點需要說，就是我們黨的黨章改了好多次了，我們國家的憲法也改過好多次了，我想，關(guān)于勞動的法律也會修改，問題是你要活到那一天！