分解績(jī)效管理

    實(shí)踐中，盡管管理者都承認(rèn)績(jī)效管理的重要性，但運(yùn)作起來，績(jī)效管理總難免令人有“雞肋”之感——員工績(jī)效管理無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不準(zhǔn)確、不科學(xué)；考核過程猶如走過場(chǎng)，無法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以有效激勵(lì)和約束員工。
  
    通過對(duì)大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在績(jī)效管理上的困難主要源于：管理者對(duì)績(jī)效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實(shí)踐。在筆者看來，管理者只要把握住員工績(jī)效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門績(jī)效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而解。按照自上而下的原則，企業(yè)目標(biāo)可以分解為部門目標(biāo)；部門目標(biāo)又可以分解為各崗位任職員工的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)。企業(yè)通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完成其個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃、順利履行其職責(zé)任務(wù)，企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便指日可待�？梢姡瑢�(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，才是績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
  
管理內(nèi)核

    面向員工的績(jī)效考核，是對(duì)其工作業(yè)績(jī)（狹義理解為員工行為結(jié)果）實(shí)施科學(xué)評(píng)價(jià)，并為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括4個(gè)環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。具體分述如下：
  
    為什么——這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部門目標(biāo)，確定每個(gè)崗位的計(jì)劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計(jì)劃和價(jià)值。
  
    做什么——它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）；并針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)出崗位任職員工工作行為記錄表。爾后如實(shí)記錄員工行為，為員工績(jī)效考核提供客觀依據(jù)。
  
    做得怎么樣——這個(gè)環(huán)節(jié)需要管理者針對(duì)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。
  
    如何應(yīng)用考核結(jié)果——實(shí)際上，這是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲和實(shí)施績(jī)效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果，認(rèn)真分析員工績(jī)效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績(jī)效和發(fā)展的建議。
  
    員工績(jī)效考核與管理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計(jì)得科學(xué)與否，通常決定了企業(yè)員工績(jī)效考核的成敗。
  
制度設(shè)計(jì)

    管理者在給企業(yè)績(jī)效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度時(shí)，尊重現(xiàn)實(shí)。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮5個(gè)方面的情況：
  
1、明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)，以及企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向

    所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識(shí)到，企業(yè)各種文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向，無時(shí)無地都在影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)以及員工的行為表現(xiàn)。
  
2、完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任關(guān)系

    企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會(huì)讓員工覺得無所適從，以至相互推委責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無存，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。
  
3、診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平

    任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會(huì)將企業(yè)引向毀滅。對(duì)管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個(gè)梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對(duì)制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對(duì)制度認(rèn)可程度的過程。
  
4、與決策層溝通，明確管理導(dǎo)向

    管理者制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)績(jī)效考核制度的最終成功實(shí)施十分重要。
  
5、了解員工整體素養(yǎng)水平

    水能載舟，亦能覆舟。績(jī)效管理制度的成敗得失，員工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。
  
工具設(shè)計(jì)

    工具設(shè)計(jì)是員工績(jī)效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及管理流程等。
  
1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約

    企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。這實(shí)際上是建立崗位績(jī)效契約的過程。企業(yè)建立與員工間的績(jī)效契約的前提是：崗位績(jī)效目標(biāo)明確；任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過會(huì)談等方式，主管與員工雙方認(rèn)可績(jī)效目標(biāo)，以及完成績(jī)效任務(wù)的行動(dòng)方案。
  
2、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

    關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是指：在確定部門目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，能有效評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)的一種結(jié)果。提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法主要有績(jī)效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。
  
    績(jī)效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績(jī)效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績(jī)效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績(jī)效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。
  
    如對(duì)推銷員的績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)推銷員的績(jī)效指標(biāo)用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上（見圖1）。
 
    從圖1可以看出，對(duì)推銷員的績(jī)效進(jìn)行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項(xiàng)指標(biāo)：銷售額及其增長(zhǎng)率；銷售費(fèi)用；不良績(jī)權(quán)比率；對(duì)客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。
  
3、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

    績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績(jī)效的一把尺子。業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
  
    圖2說明了員工績(jī)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績(jī)效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程，對(duì)管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管理角色的重新定位和改變。

    圖2說明了員工績(jī)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績(jī)效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程，對(duì)管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管理角色的重新定位和改變。