績效考核設(shè)計的三點思考

簡介：績效考核的目的是為了激發(fā)出員工的工作熱情，把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)完美統(tǒng)一起來，以此來保證組織目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效考核的設(shè)計必須適合每個組織在特定時期的獨特特點。

　　當(dāng)今企業(yè)中績效考核就猶如一個測量器，業(yè)績成為企業(yè)衡量員工工作績效的重要依據(jù)。那么如何更為有效設(shè)計企業(yè)的績效考核。
 
　　一、績效考核必須具有現(xiàn)實意義
 
　　1、以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向
 
　　首先，要建立“服務(wù)”的觀念。企業(yè)中的任何一項舉措都必需服務(wù)于企業(yè)、造福于員工、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而無一例外。其次，有效的績效考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向，就其目標(biāo)而言是配合企業(yè)的目標(biāo)而制定的，其所采用的資料應(yīng)該是一般例行行業(yè)中可以得到的，而并非特殊準(zhǔn)備的。
 
　　2、目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具有戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、可操作性
 
　　其一，人力資源工作是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，那么，我們首先就應(yīng)該在思想意識上提升到戰(zhàn)略的高度。績效考核也是一樣，在目標(biāo)設(shè)定的過程中，要站在公司整體戰(zhàn)略的高度上，不可只計較“一城一池”的得失。
 
　　其二，工作要有規(guī)劃性，在目標(biāo)的設(shè)定上也是同樣。例如一個剛剛進(jìn)行績效的企業(yè)，那么績效考核工作大體上可分為三個階段，第一階段，導(dǎo)入階段;第二階段，發(fā)展階段;第三階段，完善階段。導(dǎo)入階段，其目的多在于讓員工了解、認(rèn)識績效。推進(jìn)階段，其目的多在于讓績效促進(jìn)增效。發(fā)展階段，其目的則多在于讓績效形成“規(guī)則”和“文化”。由此可見，由于目的不同，其目標(biāo)也必然不同。
 
　　其三，首先，績效考核目標(biāo)必需是具體和可量化的，這樣就使得目標(biāo)清晰可見、有據(jù)可依。其次，績效考核的目標(biāo)必需是可以達(dá)到的。例如績效考核項目應(yīng)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且可以通過部門或個人的努力來達(dá)成的。綜合以上兩點就是指績效目標(biāo)的可操作性。
 
　　二、考核必須可以滿足各個層次的需求
 
　　要充分的意識到，考核并不是單獨的滿足某一層面的需求，而是服務(wù)于企業(yè)中的全體層面。而就企業(yè)的高、中、基三個層面而言，其所關(guān)注點的可以用一個“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。
 
　　1、高層之利—效益
 
　　高層是企業(yè)中的決策層。企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)載體，所以說企業(yè)最關(guān)注的就是“效益”。作為績效考核是與企業(yè)的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持，那么就要具有一定的高度，讓企業(yè)看到其所產(chǎn)生的直接利益。
 
　　2、中層之利—管理
 
　　中層是企業(yè)中的管理層。作為企業(yè)中承上啟下的管理層，其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業(yè)的任何一項管理實施的成敗關(guān)鍵則在于中層。那么，考核指標(biāo)的設(shè)定就必需結(jié)合日常管理的內(nèi)容，讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。
 
　　3、基層之利—實惠
 
　　基層是企業(yè)中的操作層。作為基層在企業(yè)的營運中產(chǎn)生直接收益的一個層面。既然與利益相關(guān)聯(lián)，那么對于利益的增與減反映也就最為直接。在考核過程中，重點是要激發(fā)其能動性。如果尺度過低，基層是可得到實惠但企業(yè)就要受損失;如果尺度過高，基層根本沒有可能達(dá)到，沒有實惠而只有損失，則會出現(xiàn)一種消極抵觸的狀況。那么，也就是說尺度一定要設(shè)定在員工可達(dá)到范圍內(nèi)。
 
　　三、考核標(biāo)準(zhǔn)的同一性
 
　　1、尺度統(tǒng)一
 
　　有效的績效考核的實質(zhì)就是要尋找“一把尺子”，正確的使用這把尺子，將測量的結(jié)果正確應(yīng)用的過程。這就需要高、中、基三個層面手用所持、眼中所見、心中所用的都必需是“同一把尺子”。而正是尺度的統(tǒng)一，才使得評測員工具有準(zhǔn)確性和說服力，反之就會因尺度的不一致而導(dǎo)致判斷上的偏差，而正是這種偏差恰恰導(dǎo)致了很多績效考核“負(fù)作用”的產(chǎn)生。
 
　　2、崗位統(tǒng)一
 
　　績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位工作而不是工作者。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該依據(jù)工作本身來建立，而并不針對由誰來做這項工作。而每項工作的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而不能夠針對每個工作的人各定一套。在這里我們需要強調(diào)的是，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)有所區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)是因崗位而設(shè)定，目標(biāo)則應(yīng)該是為個人自身為工作而制定。
 
　　如果我們把企業(yè)看做是一個“制造人才”的工廠，那么“業(yè)績考核”就是進(jìn)行“質(zhì)量檢查”;質(zhì)檢中的任何漏所影響到的不僅僅是一個產(chǎn)品即“人”，更是會影響到企業(yè)整體的形象與美譽。反之，我們企業(yè)的產(chǎn)品不僅能夠獲得認(rèn)可，更能夠使企業(yè)不斷地得到壯大。從這一角度而言，績效考核就如同企業(yè)發(fā)展中的一把不可或缺的“雙刃劍”。