張瑞敏30年的管理精華：以人為中心才是“無(wú)限的游戲”

　　在2016人本中國(guó)春季高峰論壇上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糇隽恕皬腍R到ER，從人力資源到創(chuàng)業(yè)者資源——探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源新模式”的主題演講，談到了傳統(tǒng)人力資源管理的顛覆。這可能是目前為止，關(guān)于“企業(yè)即人”最全面的闡述。

　　什么是新媒體？

　　我看美國(guó)《連線》雜志下的一個(gè)定義非常好，什么叫新媒體？所有人對(duì)所有人發(fā)布�，F(xiàn)在媒體上是不是所有人對(duì)所有人發(fā)布？沒(méi)有誰(shuí)是中心，不是說(shuō)一定要聽(tīng)誰(shuí)的，每個(gè)人都可以發(fā)布，每個(gè)人都是聽(tīng)眾。這是人的第一個(gè)顛覆——變成去中心化。

　　自己組一支“兩張披薩餅?zāi)艹燥枴钡膱F(tuán)隊(duì)吧！

　　《孫子兵法》上有一句話說(shuō)得非常好：“治政如治班分?jǐn)?shù)治也�！辈还苤卫矶嗌偃�，都跟治理少數(shù)人一樣，分開(kāi)治理。如果每個(gè)班治理不好，這個(gè)軍就亂套了。

　　我到美國(guó)硅谷去，谷歌有一句話：“我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)不超過(guò)8個(gè)人�！彼�的比喻非常形象：“兩張披薩餅?zāi)軌蛭惯^(guò)來(lái)的人就足夠了，一張披薩餅可以4個(gè)人吃，我的團(tuán)隊(duì)不超過(guò)8個(gè)人。古羅馬之所以戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，因?yàn)槊總�(gè)帳篷不會(huì)超過(guò)8個(gè)人，每個(gè)戰(zhàn)斗小分隊(duì)不會(huì)超過(guò)8個(gè)人�！蔽覇�(wèn)他：”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是創(chuàng)客，為什么不叫他們都變成自組織呢？這是完全可以的。”

　　“機(jī)器換人”和互聯(lián)網(wǎng)還搭不上界

　　在過(guò)去，生產(chǎn)模式是大規(guī)模制造，廉價(jià)勞動(dòng)力保證了大規(guī)模制造在全世界有很高的競(jìng)爭(zhēng)力。但是現(xiàn)在變成了大規(guī)模定制，用戶說(shuō)了算。大規(guī)模定制就靠“工業(yè)4.0”，就是我們的“互聯(lián)工廠”。

　　好多地方提出，要花幾千億搞機(jī)器換人。我認(rèn)為機(jī)器換人只是提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，和互聯(lián)網(wǎng)還搭不上界。為什么？按照工業(yè)4.0的定義，自動(dòng)化只是工業(yè)3.0。如果你制造速度非�？欤�也只是高效率，但是互聯(lián)網(wǎng)要的是高精度，高效率不等于是高精度。高效率制造出來(lái)之后，誰(shuí)要？不知道，那你還不如低效率，花的成本還低。所以，過(guò)去的生產(chǎn)模式要被顛覆掉。

　　互聯(lián)工廠連的并不是自動(dòng)化，自動(dòng)化只是個(gè)必要條件，互聯(lián)工廠連的是用戶。這個(gè)其實(shí)很難做到。

　　消費(fèi)模式，從CRM向VRM轉(zhuǎn)變

　　CRM是客戶關(guān)系管理，VRM是供應(yīng)商關(guān)系管理。

　　簡(jiǎn)單的說(shuō)，傳統(tǒng)時(shí)代是企業(yè)管理用戶。企業(yè)發(fā)布廣告，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)，用戶看了你的廣告，就買(mǎi)了你的產(chǎn)品，所以是你來(lái)管理用戶。但是現(xiàn)在是VRM，簡(jiǎn)單說(shuō)是用戶管理企業(yè)�，F(xiàn)在在電商平臺(tái)上是不是用戶管理企業(yè)呢？就是的。因?yàn)橛脩粼邳c(diǎn)擊誰(shuí)就是誰(shuí)，他的購(gòu)買(mǎi)力決定于他的鼠標(biāo)。

　　中餐西餐有共同點(diǎn)嗎？

　　我曾經(jīng)在瑞士商業(yè)學(xué)院做過(guò)一個(gè)演講，底下都是外國(guó)企業(yè)家，他們問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)全世界的購(gòu)并80%都不成功，不成功的主要原因，就是因?yàn)槲幕�不同，因�(yàn)槟阒袊?guó)的文化和外國(guó)不同，東方和西方不一樣，伊斯蘭教文化、基督教文化都不一樣，所以造成失敗。他說(shuō)你們?cè)诤Ｍ獠①?gòu)，好像這個(gè)問(wèn)題不突出，為什么？

　　我說(shuō)你提的這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是個(gè)偽命題，并不成立，原因并不在于文化差異。所有人的本質(zhì)需求是一樣的，全世界的人都是一樣的：都希望得到別人的尊重，都希望別人給他搭建一個(gè)體現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)。兼并之后，非要用自己的那套模式來(lái)套人家，人家肯定不適應(yīng)。就像中餐和西餐是兩種不同的餐飲文化，但兩者本質(zhì)都要給人們營(yíng)養(yǎng)，只不過(guò)表現(xiàn)形式不一樣。

　　日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍？

　　美國(guó)二戰(zhàn)之后，美軍的占領(lǐng)軍總司令麥肯巴瑟曾經(jīng)說(shuō)過(guò)很有名的一句話：“日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍�！焙芏鄠鹘y(tǒng)時(shí)代非常優(yōu)秀的日本公司，現(xiàn)在巨虧。為什么？全部是下級(jí)聽(tīng)上級(jí)，是服從。我覺(jué)得可能東亞文化是儒家文化的分支，學(xué)習(xí)的就是儒家文化。儒家文化的好處是穩(wěn)定，社會(huì)穩(wěn)定是兩個(gè)字，“忠”、“孝”，對(duì)國(guó)家要忠、對(duì)家庭要孝。

　　但它是一個(gè)同心圓文化，一個(gè)人首先要服從家庭、服從家族，服從社會(huì)、服從君主，這個(gè)文化就是服從。所以日本的科層制是典型儒家文化的服從文化，完全照著上面的做。帶來(lái)的問(wèn)題是：你個(gè)人的創(chuàng)造力在哪？

　　魂商？魂商！

　　IQ和EQ之上激發(fā)魂商SQ。這個(gè)書(shū)是牛津大學(xué)的教授佐哈爾寫(xiě)的文章《魂商》。

　　佐哈爾教授

　　過(guò)去我們說(shuō)這個(gè)人智商很高，但是還要看他的情商。現(xiàn)在首先要有魂商SQ。佐哈爾寫(xiě)道，魂商的存在是智商和情商有效發(fā)揮的必要基礎(chǔ)，是人類(lèi)最根本的智慧。

　　說(shuō)到底，什么是魂商？喬布斯解釋的很清楚：“活著就是為了改變世界”。有沒(méi)有魂商決定了敢不敢改變現(xiàn)狀，敢不敢改變規(guī)則。如果可以，你就是有魂商，在這個(gè)前提下，才能說(shuō)得上你的智商和情商。

　　人是目的還是工具？

　　這句話的意思是使人實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。它包含很多假設(shè)：人應(yīng)該得到信任，受到尊重，人能夠主動(dòng)進(jìn)行自我價(jià)值開(kāi)發(fā)。但這種信任、尊重并不是別人給的，是自己獲取的。自我價(jià)值開(kāi)發(fā)也不僅僅代表獲得好待遇，而是爆發(fā)體內(nèi)小宇宙，成為更好的自己。

　　從工業(yè)文明至今，人始終扮演工具角色：即使不是流水線上的工具，也是淹沒(méi)在執(zhí)行力中的工具。資本強(qiáng)勢(shì)時(shí)以雇傭勞動(dòng)為主，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織與員工之間相互雇傭。

　　理念層面：企業(yè)即人

　　紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無(wú)限的游戲》一書(shū)中提及“市場(chǎng)至少有兩種游戲，一種是有限游戲，一種是無(wú)限游戲。有限游戲以取勝為目的，無(wú)限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康��！?/p>

　　很顯然，我們要參與的不是有限游戲。從HR管理模式的角度理解，如果以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升，那才是無(wú)限游戲。

　　如果企業(yè)是有邊界的，一定是有限游戲，把全球資源都整合起來(lái)，一定是無(wú)限的，因?yàn)橛袩o(wú)限的資源在等著你。

　　如果以人為本、以人為中心，一定是無(wú)限的成長(zhǎng)。

　　因?yàn)槿说膬r(jià)值是無(wú)窮的。

　　操作層面：不斷試錯(cuò)

　　企業(yè)活不下來(lái)，再好的理念也沒(méi)用。如何通過(guò)HR管理模式轉(zhuǎn)型保障企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，海爾有如下實(shí)踐：

　　1.顛覆他組織為自組織

　　海爾讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者。以科層制為代表的他組織完全受命于上級(jí)指令，被動(dòng)無(wú)創(chuàng)新。而在共創(chuàng)、共享、共治的前提下形成的自組織為了發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求、實(shí)現(xiàn)超利分享，則會(huì)主動(dòng)解決組織運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中遇到的問(wèn)題。通過(guò)改變員工與組織間的博弈關(guān)系，建立共生共贏的合作伙伴關(guān)系。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)顛覆生產(chǎn)模式和消費(fèi)模式的現(xiàn)狀，讓“世界成為我的人力資源部”。

　　2.競(jìng)單上崗，按單聚散

　　海爾讓每個(gè)人成為自己的CEO。很多人到現(xiàn)在都理解不了如何成為自己的CEO，其實(shí)不是理解不了，而是缺乏“魂商”，也就是缺乏對(duì)改變現(xiàn)狀的思考和勇氣。海爾并沒(méi)有提供讓人成為CEO的方法論，只是提供了一種環(huán)境：只要你有想成為CEO的這種愿望，便有可能成為CEO的環(huán)境。

　　3.同一目標(biāo)，同一薪源

　　海爾讓每個(gè)人以用戶為目標(biāo)，與自組織內(nèi)的人成為利益攸關(guān)方。打破科層制后，傳統(tǒng)上從研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)的串聯(lián)過(guò)程變成并聯(lián)交互過(guò)程。自組織內(nèi)部的人面對(duì)用戶需求、共同創(chuàng)造用戶價(jià)值的效率更高。每個(gè)人都知道，用戶作為唯一領(lǐng)導(dǎo)，如果不認(rèn)可產(chǎn)品，無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，自己都要承擔(dān)損失。