企業(yè)培訓方案

     隨著社會的飛速發(fā)展，在組織人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛的認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分發(fā)揮人力資源以做好工作，員工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為，不同組織間的競爭即成為人才的競爭，這一點已經(jīng)達成識。中國的高校走出的學生參加工作以后需要不斷通過培訓來求得自身的發(fā)展，也是企業(yè)培養(yǎng)員工必須經(jīng)過的培訓

    中國高校畢業(yè)的大學生參加工作以后理論知識與實戰(zhàn)脫節(jié)很多，需要接受新的培訓來擬補自身的不足，這使企業(yè)認識到培訓員工的重要性。認識到培訓的重要性不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需要完整的培訓方案，才有好的培訓效果，但要取得好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。如何設(shè)計企業(yè)有效的培訓方案，自然成為企業(yè)研究的重點。

一、 培訓理論的研究及發(fā)展

改革開放以來，我國把工作重點轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟建設(shè)為中心，人們漸漸重視起培訓工作，特別是在今天市場經(jīng)濟條件下，對培訓工作的研究越來越多，但何為培訓，卻是各抒己見。

培訓：指各個組織為適應業(yè)務及培育人才的需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔當更重要職務，適應新技術(shù)革命必將帶來的新知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和干部結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。

總之現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度的使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。

培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展，大致經(jīng)過了傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900—1930）、行為科學時期（1930—1960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（1960—現(xiàn)在）三個發(fā)展階段。進入90年代以后，組織培訓可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡單歸納以下幾點：

其一、員工培訓的全員性。培訓對象上至領(lǐng)導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大的提高了組織員工的整體素質(zhì)水平，有效的推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

其二、員工培訓的多樣性。單憑學校正規(guī)教育所獲得一點知識是不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論。

其三、員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓，社會組織的業(yè)余培訓，有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

其四、員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納為組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設(shè)有職工培訓部門，負責有計劃，有組織的員工培訓教育。

其五、員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權(quán)利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費。

二、如何設(shè)計員工培訓方案

（一）培訓需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定的風險。因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純的為培訓而培訓。

培訓需求分析是從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致臨渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求的進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為是與期望行為標準之間的差異，當工作大于能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的“職能”相一致。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益。因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。如果聘用了技能不符合要求的人，則不是培訓能解決的問題，不需要培訓，存在這樣的問題培訓能解決時，則進行員工培訓，設(shè)計具體的培訓方案。

（二）培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設(shè)備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設(shè)計的指南，一份詳盡的培訓分析需求就大致勾畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎(chǔ)上，下面就培訓方案組成要素進行具體分析。

1、培訓目標的設(shè)置

培訓目標的設(shè)置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析，工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了解員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓目標是宏觀上的、抽象的，它需要員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么，夠干什么，有哪些改變？這些期望都以培訓需求分析為基礎(chǔ)的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，則需要培訓。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

培訓目標是培訓方案的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對于培訓指導者來說，就確定了施教計劃，積極為實現(xiàn)目的而教學；對于受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走彎路，朝著既定的目標而不懈努力，達到事半功倍的效果。相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其他因素是有機結(jié)合的，只有明確了目標才能科學設(shè)計培訓方案其他的各個部分，使設(shè)計科學的培訓方案成為可能。

1、培訓內(nèi)容的選擇

在明確培訓目的和期望達到的結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了，盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識、技能和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

知識培訓，這是組織培訓中的第一個層次。員工只要聽一次講座，或看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓，如要成為“X”型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。

技能培訓，這是組織培訓的第二個層次，這里技能指使某些事情發(fā)生的操作能力，技能一旦學會，一般不容易忘記。招收新員工，采用新設(shè)備，引進新技術(shù)都不可避免要進行技能培訓。因為抽象的知識培訓不能立即適應具體的操作，無論你的員工有多優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)過培訓就能立即操作的很好。

素質(zhì)培訓，這是組織培訓的最高層次，此處“素質(zhì)”是指個體能否正確的思維。素質(zhì)高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質(zhì)低的員工，即使掌握了知識和技能，但他可能不用。

上面介紹了三個層次的培訓內(nèi)容，究竟選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，是由不同的受訓者具體情況而決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質(zhì)培訓，而一般職員傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異決定的。

2、誰來指導培訓

培訓資源可分為內(nèi)部、外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導，具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員，學校，公開研討或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用資源來決定。

組織內(nèi)的領(lǐng)導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領(lǐng)導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證與培訓有關(guān)。無論采取哪種培訓方式，組織的領(lǐng)導都是重要的內(nèi)容培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領(lǐng)導才能。

當組織業(yè)務繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設(shè)計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的員工并不一定能培訓出一個同樣出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部培訓資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但外部資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用于外部人員培訓，組織的領(lǐng)導對具體的培訓過程不負責責任，對員工的發(fā)展逃避責任。

外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只是在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部資源缺乏適當人選時，才可以選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才最佳。

3、確定受訓者

崗前培訓是向新員工介紹組織規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工。新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，運行計劃和遠景規(guī)劃、公司的政策、崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必須針對上面各個崗位進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗前培訓或脫產(chǎn)培訓，而無論采用那種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同受訓者。在具體培訓的培訓需求分析后，根據(jù)需要會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識和技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合即為本次受訓者。

4、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇，什么時候需要就什么時候培訓，這道理是顯而易見的，但事實上，作到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面做法就是步入誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方面或培訓費用比較便宜的時候進行培訓。如許多公司把計劃定在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不如因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高；再如有些公司把培訓定在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實不需要進行培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要付出更高培訓的成本。員工培訓方案的設(shè)計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一就應該進行培訓。

第一、新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，即使新員工年進入組織時已擁有了優(yōu)異的工作技能。他們必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能，

第二、員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得很出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。

第三、由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設(shè)備，要求對老員工培訓技術(shù)；購進新軟件要求員工學會安裝和使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需要對員工進行培訓。

第四、滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓；一、由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面原因，你不得不招聘不符合需求的職員；二、招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上表現(xiàn)卻不盡人意。在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識和技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識和技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據(jù)何時需要這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。

5、培訓方法的選擇

（1）   講授法

講授法就是講授者通過語言表達，系統(tǒng)的向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求；①講授內(nèi)容要有科學性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；②講授內(nèi)容要有系統(tǒng)性、條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動準確；④必要時應用板書。

講授法的優(yōu)點：①有利于受訓者系統(tǒng)的接受新知識；②容易掌握和控制學習進度；③有利于加深理解難度大的內(nèi)容；④可以對很多人進行培訓。講授法的缺點：①講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權(quán)自主選擇學習內(nèi)容；②學習效果易受教師講授水平的影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利于促進理解；⑤學習的知識不易被鞏固。

（2）   演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示范前要準備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者能夠看清示范物；③示范完畢后，讓每個受訓者試一試；④對每個受訓者的試做給予立即的反饋。其優(yōu)點是：①有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；②可利用多種器官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；③有利于獲得感性知識，加深所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的變更；③演示前需要一定的費用和精力準備。

（3）   案例法

    案例法用于教學有三個基本要求：①內(nèi)容應該是真實的，不允許虛構(gòu)。為了保密有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互之間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便沒有學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用是為某些既定的教學目的服務的。

    案例法的優(yōu)點：①它提供一個系統(tǒng)的思考模式；②在個案研究過程中，接受培訓可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；③作為一個簡單方法，有利于受訓者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處在于：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定于培訓的目的很好吻合；②案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考試，因而沒有也不必承擔責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

三、 培訓方案的評估及完善

    從培訓需求分析開始設(shè)計培訓方案，從制定培訓目標到培訓的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設(shè)計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定—測評—修改—再測評—在修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善，培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓的本身角度考察，將其細分為三個指標來進行；一、內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化、是從培訓方案的本身說，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇；二、反應效度，看受訓者的反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要。如果否，找出原因。三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮到培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學的內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本包括培訓需求分析費用，培訓方案的設(shè)計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資和福利。培訓方案的收益原則則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產(chǎn)量的提高、廢品、次品和減少，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)約，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益，隱性收益則是指企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高的收益則證明此方案破產(chǎn)，應找出失敗原因所在，設(shè)計更優(yōu)的方案。

    國外的培訓理論已漸趨完善，但在國內(nèi)，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們逐步認識到培訓工作的重要性，培訓工作實務與培訓工作理論研究還都處在不成熟階段。