中小型企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸

    中國經(jīng)過30年的改革開放，由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成型，中國企業(yè)由政府主導(dǎo)向市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)轉(zhuǎn)移，也就說把企業(yè)推向社會，政府的主要功能以服務(wù)為主。相信大家都還記得“下崗”是20世紀(jì)初期家喻戶曉的名詞了，工人下崗、企業(yè)并購、破產(chǎn)等等突出問題，使政府處理起來的意見分歧較大。中國政府堅定不移地走特色社會主義道路，先讓一部分人富裕起來，再讓絕大部分人富裕起來，最終達(dá)到共同富裕的發(fā)展策略。并購使部分企業(yè)起死回生，企業(yè)破產(chǎn)工人下崗，政府鼓勵幫扶下崗工人再就業(yè)或自己創(chuàng)業(yè)等措施的落地。

    時間不久，中國涌現(xiàn)出大量的優(yōu)秀民營企業(yè)家。據(jù)2012年上半年國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)民營經(jīng)濟(jì)總量占社會經(jīng)濟(jì)總量的比重不斷加大，民營企業(yè)在與中國經(jīng)濟(jì)體制改革的博弈中發(fā)展出獨具特色的戰(zhàn)略模式和管理模式。十六大以后民營企業(yè)家的兩棲化生存、家族制管理的異化初見端倪，將繼續(xù)演繹民營企業(yè)新的發(fā)展之路。

    那么，中國民營企業(yè)家大多以低技術(shù)含量，勞動密集、高耗能、高污染企業(yè)為主。形成具有特色的中、小、微型制造企業(yè)，發(fā)展滯后、管理混亂等原因造成難以做大做強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸。恰恰這些企業(yè)缺少人力資源儲備、引進(jìn)技術(shù)骨干和高素質(zhì)管理人才，無法突破自身管理瓶頸。仍然被外資企業(yè)和大中型國有企業(yè)壓制，做些低毛利、偽劣產(chǎn)品或是在夾縫中求生存的加工型企業(yè)。未能形成自己的品牌，未能走向市場。中國企業(yè)家自古就有做百年企業(yè)的傳承，老字號、百年品牌在國內(nèi)還保留著許許多多，以胡慶余堂、同仁堂、全聚德、張裕、五芳齋等為代表是中華民族優(yōu)秀企業(yè)的延續(xù)。

    21世紀(jì)民營企業(yè)發(fā)展成中小型企業(yè)后，政府的扶持也基本結(jié)束�，F(xiàn)在靠的是企業(yè)自主經(jīng)營完全走向市場自主經(jīng)營期，以民營經(jīng)濟(jì)推動市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展期。那么，作為中小型企業(yè)如何突破自身發(fā)展瓶頸呢？很多企業(yè)選擇了企業(yè)轉(zhuǎn)型，一是跨行業(yè)轉(zhuǎn)型和投資轉(zhuǎn)型。比如杭州娃娃集團(tuán)股份有限公司是民營企業(yè)家的典范。在飲料行業(yè)始終保持強(qiáng)勁的增長勢頭和龍頭企業(yè)的老大地位，眾所周知娃哈哈兒童服裝借助娃哈哈的品牌里隆重上市，經(jīng)過幾年的市場運作，蠶食了一定的童裝市場份額。娃哈哈的成功轉(zhuǎn)型是典型的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。服裝行業(yè)的嬌嬌者雅戈爾也向地產(chǎn)、旅游、酒店等項目轉(zhuǎn)型，寧波雅戈爾服裝有限公司借助雅戈爾品牌自身優(yōu)勢轉(zhuǎn)型地產(chǎn)開發(fā)、酒店、旅游度假等，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力和盈利能力。二是整合資源做大做強(qiáng)這一類型的企業(yè)較多，利用自身企業(yè)多年打拼收獲的市場份額和品牌力，整合社會資源---成為上市企業(yè)。無論采用那種形式揚長避短驅(qū)使企業(yè)健康良性發(fā)展。

    中小型企業(yè)在選擇橫向發(fā)展與縱向發(fā)展時，兩者中難以選擇。企業(yè)主的意見和企業(yè)管理層意見分歧較大。那么，中小型企業(yè)究竟是選擇哪一張發(fā)展，才能使企業(yè)成為行業(yè)里的佼佼者呢！顯然是企業(yè)管理層面對的困惑，企業(yè)已經(jīng)是本行業(yè)第一品牌，進(jìn)一步蠶食市場份額的難度逐步增加，行業(yè)“蛋糕”在短時間難以擴(kuò)容。選擇橫向發(fā)展又擔(dān)心對行業(yè)缺乏了解，又屬于自己不擅長的領(lǐng)域，難以控制企業(yè)上游（供應(yīng)商）和企業(yè)下游客戶（經(jīng)銷商）。對生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，不能進(jìn)入行業(yè)前三甲，投入以后難以生存。這一類型的企業(yè)銷售不大，絕大部分的年產(chǎn)值在10億元人民幣左右，很想突破瓶頸，迎來自己的發(fā)展黃金期。筆者憑著自己淺薄的認(rèn)識，淺談這一類型企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸，成功轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大。

    一、如何制定企業(yè)自身發(fā)展定位

    準(zhǔn)確的企業(yè)定位是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是指銷售模塊，更重的是企業(yè)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展愿景。

員工要有使命感，員工和企業(yè)有共同的價值觀。在《特勞特》的定位理論里企業(yè)的定位尤其重要，理論里提到的第一法則，企業(yè)進(jìn)入行業(yè)一定要做第一，第一原則就是要注冊消費者心智模式。提高消費者在選購商品的關(guān)聯(lián)度，例如：消費者想購買洗發(fā)水就想到寶潔，想購買牛奶就想到伊利等。企業(yè)在選擇行業(yè)時首先應(yīng)考慮能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戲規(guī)劃，才有定價權(quán)和話語權(quán)。這就是第一原則，在行業(yè)里誰有定價權(quán)誰就有話語權(quán)，這就是我們通常說的領(lǐng)袖法則。價格決定企業(yè)的未來，決定企業(yè)的產(chǎn)品定位與消費群體定位。在行業(yè)里不僅要搶占足夠的市場份額，還要有合理的利潤，企業(yè)才能在行業(yè)里方能立于不敗之地。我們可以清楚的看到，美的集團(tuán)在縱向發(fā)展的同時也開始進(jìn)入照明行業(yè)（橫向發(fā)展），美的集團(tuán)的利潤率明顯下降，已看不到在央視媒體廣告大手筆的投入，減少市場費用投入等�？吹靡姷氖侨藛T在不斷縮編，市場份額萎縮。視乎想通過降低費用來提高市場競爭力。因此，企業(yè)在橫向發(fā)展時一定要保持合理的利潤，否則，企業(yè)難以突破發(fā)展瓶頸。切記，不要入行就想用價格戰(zhàn)來贏得市場地位。價格戰(zhàn)的結(jié)果是傷敵一千自損八百，損害企業(yè)的合理利潤，降低品牌的生命力和延續(xù)性。
    企業(yè)在縱向一體化發(fā)展時，需要注重的是產(chǎn)品力和品牌力的提升。產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)的生命力，許多企業(yè)把產(chǎn)品質(zhì)量比喻成生命；今天的質(zhì)量明天的生命，產(chǎn)品質(zhì)量是一線企業(yè)的命脈。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在產(chǎn)品質(zhì)量上把關(guān)不嚴(yán)，最終葬送自己辛辛苦苦經(jīng)營幾十年的骨干企業(yè)。這個典型的例子值得大家借鑒，產(chǎn)品質(zhì)量不容忽視�。�！關(guān)乎企業(yè)命脈。產(chǎn)品力的延伸不僅靠的是產(chǎn)品質(zhì)量，還關(guān)聯(lián)到產(chǎn)品功能、消費者的第一認(rèn)知感（感知），我們通常說的“人性化”設(shè)計。產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊的新產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)建設(shè)也很重要。產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊需要了解產(chǎn)品的屬性，消費者使用心得、使用問題等信息收集，以便研發(fā)出功能新穎適合消費需求的產(chǎn)品，為企業(yè)搶占市場份額提供堅強(qiáng)的后盾。近幾年，研發(fā)團(tuán)隊在研發(fā)產(chǎn)品時注重“人性”需求設(shè)計。研發(fā)團(tuán)隊再也不是“拍腦袋”坐在辦公室里搞設(shè)計了，他們已經(jīng)開始做調(diào)研、走市場、訪客戶已經(jīng)走在了營銷隊伍的前列。

    保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提，企業(yè)要想做大做強(qiáng)離不開品牌力。外企企業(yè)動輒就是百年企業(yè)與國際一線企業(yè)，做全球市場是憑借著品牌的影響力。比如：美國通用、可口可樂、耐克等品牌均已響遍全球，在他們還沒有到來，消費者已經(jīng)了解品牌的發(fā)展產(chǎn)品的性能與舒適度，毫不謙讓的做到行業(yè)的第一（領(lǐng)袖法則，）更多的消費者相

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