全面對標華為：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰(zhàn)略管理、業(yè)務流程與人才激勵機制

全面對標華為：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰(zhàn)略管理、業(yè)務流程與人才激勵機制(專家團)課程介紹：

3位老華為，平均15年華為工作經(jīng)驗
3天時間全程干貨
還原華為成為行業(yè)領導者的全部秘密
 
我們究竟應該向華為學什么？
不應該是去崇拜那耀眼的成績，因為那是戰(zhàn)略聚焦、厚積薄發(fā)的結(jié)果；
不應該是看每一個流程上的細節(jié)內(nèi)容，因為那只是以客戶為中心的一個碎片；
不應該是羨慕其員工高額的回報，其背后是以奮斗者為本的機制在淘汰惰怠者…

華為在沒有任何其他資源的支持下
>從2萬元創(chuàng)辦到世界五百強第83位
>從“無研發(fā)無產(chǎn)品”到不斷飛出“黑天鵝”的2012實驗室
>終端消費者業(yè)務短短五年，銷售額過2000億，成為世界第三

華為的成功已經(jīng)是世界商業(yè)管理史上的一個奇跡，也被哈佛納入案例研究，讓世界優(yōu)秀企業(yè)學習

任正非先生2015年1月22日達沃斯論壇，接受BBC主播采訪的時候，關于學習華為，給了正面的回答：“第一點，華為沒有秘密。
第二點，任何人都可以學，任何人都可以很容易學到手。華為沒有什么背景，也沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作，才有可能獲得機會�！�

那么，作為一個正在成長的組織，我們究竟向華為學習什么？經(jīng)過大量成功案例分析，我們發(fā)現(xiàn)華為向IBM、向西方優(yōu)秀企業(yè)學習的管理變革，我們就應該向華為所學的管理變革！歸納為以下四點：

1.“圍繞主航道，堅持長期艱苦奮斗”的聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行體系變革；
2.“以客戶為中心”的業(yè)務管理體系建設與基于業(yè)務流程的組織變革；
3.“聚焦商業(yè)成功”的干部隊伍建設機制變革；
4.“以奮斗者為本”的戰(zhàn)略性績效管理體系與激勵機制變革。

變革之心®本質(zhì)就是學習華為走向世界級企業(yè)的管理機制。深度對標華為八年學習經(jīng)驗，邀請來自華為平均15年以上的高管團隊，為中國主流企業(yè)提供系統(tǒng)而正統(tǒng)的學習內(nèi)容，采用最佳陣容，總結(jié)背后的精髓，旨在成就下一個行業(yè)華為。

安防行業(yè)的�？低暋⒋笕A技術；            
汽車行業(yè)的上汽、長安、吉利；         
風力行業(yè)的金風科技；
農(nóng)牧行業(yè)的雙胞胎、溫氏、海大、九鼎；
光學科技領域的舜宇集團；                
家電行業(yè)的美的集團、方太集團；
地產(chǎn)行業(yè)的萬科集團、碧桂園；
裝飾行業(yè)的金螳螂；
變壓器行業(yè)的特變電工；
在成為全球行業(yè)領導者的路上，他們都從“這里”（對標華為）開始！

企業(yè)之間的競爭，說到底是管理競爭。
華為和所有世界五百強一樣，經(jīng)歷了從小到大，從弱到強的過程，華為通過向IBM、向愛立信、向思科、向三星等企業(yè)學習，逐步構(gòu)建了其可以不斷拷貝到各個產(chǎn)業(yè)的管理體系。

    2012年開始，華為將運營商業(yè)務的管理體系平臺化，進入企業(yè)網(wǎng)、進入終端，進入光伏逆變器等各個領域，以摧枯拉朽之勢贏得市場競爭，2017年進入世界五百強排名第83位，任總將華為的成功總結(jié)為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功。

什么情況下值得您花費3天的寶貴時間來參與本次學習？

 ◇ 渴望成為行業(yè)的全球領導者；
 ◇ 關注中長期能力建設：通過“以客戶為中心”的管理體系來形成企業(yè)長期競爭力；
 ◇ 關注組織活力：構(gòu)建“以奮斗者為本”的績效與激勵機制來激發(fā)組織活力；
 ◇ 需要拓展企業(yè)核心管理團隊的視野。

六大核心學習收益
 ◇ 掌握華為“力出一孔”的戰(zhàn)略管理（SP&BP）的核心理念和核心方法；
 ◇ 掌握華為“一線呼喚炮火”的流程、組織與權責體系；
 ◇ 掌握華為“客戶需求導向”的產(chǎn)品管理全流程、組織與權責體系；
 ◇ 掌握華為“超強執(zhí)行力”的戰(zhàn)略績效解碼方法論；
 ◇ 掌握華為“以奮斗者為本”的績效評價體系；
 ◇ 掌握華為“利出一孔、導向沖鋒”的激勵機制創(chuàng)新。

[日程安排]

模塊一：以客戶為中心、以目標為導向的戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼
時間：3月29日09：00-17：30
主講嘉賓：汪 瀛 前華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

學習收益：
1、了解戰(zhàn)略與運營管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關鍵的作用，如何在高速發(fā)展的行業(yè)中抓住戰(zhàn)略機會點，哪些因素是成功的關鍵因素。
2、華為公司的戰(zhàn)略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務規(guī)劃的背景、原因和意義。
3、了解華為如何逐步構(gòu)建以客戶為中心、以目標為導向的戰(zhàn)略與運營管理體系。
4、了解結(jié)合國內(nèi)企業(yè)內(nèi)化和實操后的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務規(guī)劃的戰(zhàn)略管理方法論和流程；
5、了解如何幫助中國企業(yè)將藝術的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察轉(zhuǎn)變?yōu)榭陕涞貙嵤┑膽?zhàn)略規(guī)劃（目標、策略和行動計劃）。
6、了解如何結(jié)合實際輔導的案例，將客戶的主業(yè)務流上的最佳實踐固化成流程，并持續(xù)復制業(yè)務成功，7、將流程、IT和管控體系有機結(jié)合，構(gòu)建成以主業(yè)務流為核心的運營管理體系。

課程大綱：

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革
1.華為公司跨越式發(fā)展
2.引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理
3.華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享
    2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑
    2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑

第二部分、戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
1.戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領導者和變革牽動者
2.年度業(yè)務計劃（CBP）狀況
3.中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的框架
4.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）
5.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）
6.公司中長期發(fā)展計劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分、戰(zhàn)略洞察——發(fā)展戰(zhàn)略機會點
1.五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點
2.客戶所在的價值鏈
3.戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分、戰(zhàn)略制定——定控制點、定目標、定策略
1.戰(zhàn)略規(guī)劃核心理念與戰(zhàn)略管理方法論介紹
2.戰(zhàn)略管理的四大步驟（包含部分運營管理流程）
3.戰(zhàn)略管理流程架構(gòu)
4.業(yè)務設計
5.戰(zhàn)略控制點
6.戰(zhàn)略管理的關鍵活動

第五部分、戰(zhàn)略解碼——業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行六步法
1.明確戰(zhàn)略及戰(zhàn)略描述
2.導出關鍵戰(zhàn)略舉措
3.導出戰(zhàn)略衡量指標
4.年度業(yè)務關鍵措施&目標導出
5.年度業(yè)務關鍵措施&目標分解
6.年度重點工作導出

第六部分、戰(zhàn)略落地——高效抓住戰(zhàn)略機會點
1.如何抓住戰(zhàn)略機會點：戰(zhàn)略管理
2.戰(zhàn)略機會點案例分享
3.戰(zhàn)略落地思路：通過戰(zhàn)略管理推動戰(zhàn)略高效且有效地落地
4.共識：力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
5.管理體系：科學的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略高效且有效落地的保障
6.組織：組織能力時戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎

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模塊二：一線呼喚炮火的流程化業(yè)務管理與組織運作機制
時間：3月30日9:00-12：00
主講嘉賓：范厚華 前華為公司海外市場副總裁、財經(jīng)變革副總裁

學習收益：
1、掌握“以客戶為中心”的核心內(nèi)涵和對應的管理體系；
2、掌握對準客戶需求的流程型組織的業(yè)務流程體系；
3、掌握從線索到回款的鐵三角運作機制；

課程大綱：

第一部分：客戶需求的本質(zhì)
1.華為的全球化進程與以客戶為中心
2.華為的競爭格局與經(jīng)營結(jié)果
3.客戶需求的本質(zhì)
4.客戶需求的升級轉(zhuǎn)化層次與閉環(huán)管理
5.以客戶為中心的經(jīng)營案例

第二部分：圍繞“為客戶創(chuàng)造價值”構(gòu)建執(zhí)行力體系
1.構(gòu)建信仰體系：愿景、使命、價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略
2.以客戶為中心的戰(zhàn)略洞察、解碼與執(zhí)行體系
3.以客戶為中心的組織設計
4.領導力建設：制定干部能力標準，建設學習型組織
5.構(gòu)建“感動客戶”的組織文化
6.通過變革適應客戶需求
7.信息化平臺建設

第三部分：客戶需求導向的集成產(chǎn)品開發(fā)
1.為客戶創(chuàng)造價值的主流程
2.為什么需要進行客戶需求導向的集成產(chǎn)品開發(fā)？
3.集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的核心思想、流程與方法
4.IPD變革的成果，構(gòu)建研發(fā)體系、文化

第四部分：一線呼喚炮火的流程與組織變革
1.客戶需求變化與一線作戰(zhàn)方式的演進
2.構(gòu)建班長的戰(zhàn)爭與鐵三角組織作戰(zhàn)體系
3.從機會點到回款（OTC）的主業(yè)務流程管理
4.一線呼喚炮火的流程與組織變革成果

第五部分：以客戶為中心的賬務與業(yè)務整合轉(zhuǎn)型
1.財務或財經(jīng)體系為什么要以客戶為中心？
2.IFS變革的驅(qū)動力與愿景
3.IFS變革解決方案與財經(jīng)框架
4.OTC 變革的業(yè)務變革、組織層面和IT層面的案例分享
5.IFS 變革的推行與成果展示

第六部分：以客戶為中心的管理體系如何在組織中落地
1.SP與BP規(guī)劃落地
2.BLM與BEM：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略與執(zhí)行工具
3.BTMS變革管理體系保障業(yè)務與管理變革
4.GPMS流程管理體系保障流程拉通與質(zhì)量
5.打造企業(yè)思想與文化的力量

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模塊三：“以奮斗者為本”的戰(zhàn)略性績效管理與激勵機制
時間：3月31日9:00-17:30
主講嘉賓：毛為民 前華為公司干部部部長、集團人力資源高管

學習收益：
1、掌握“責任結(jié)果導向”的戰(zhàn)略性績效管理體系（價值創(chuàng)造）；
2、掌握華為價值評價的核心方法；
3、掌握價值分配的原則和導向沖鋒的分配方法。

課程大綱：
一、績效是經(jīng)營的結(jié)果
1、企業(yè)文化對績效的影響　　
2、商業(yè)模式對績效的影響
3、戰(zhàn)略對績效的影響　　　 　
4、績效是經(jīng)營的結(jié)果
二、績效目標解碼：全力創(chuàng)造價值
1、起點——客戶價值 & 經(jīng)營要素
2、價值創(chuàng)造的關鍵活動   
3、績效目標解碼過程
4、目標管理和績效管理
5、組織績效和個人績效
6、組織KPI和個人KPI必須責任結(jié)果導向
7、績效目標設定原則
三、評價績效貢獻：正確評價價值
1、組織績效考核要點   
2、組織績效考核方法
3、個人績效考核要點   
4、個人績效考核方法
四、績效管理支撐：管理價值及分配
1、績效管理的導向    
2、績效管理全景圖
3、組織績效和個人績效管理
4、組織績效管理程序  
5、個人績效管理程序
6、價值分配：利益共同體
7、價值分配：激活各種價值創(chuàng)造的要素
8、價值分配：合理的薪酬結(jié)構(gòu)
五、華為利出一孔、導向沖鋒的激勵機制
1、客戶利益所在是企業(yè)根本利益之所在
2、價值鏈上的利益共同體是華為成功的動力源泉
3、激活各種價值創(chuàng)造的要素
4、虛擬受限股：利益共同體機制的嘗試
5、虛擬受限股：四個發(fā)展階段

 [ 專家組團隊成員 ]

汪 瀛 前華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)
14年通訊和半導體領域工作經(jīng)驗，其中，11年華為工作經(jīng)歷，歷任華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務。2年管理咨詢公司資深專家。
服務客戶：
�？低暋⒗顺毙畔�、邁瑞醫(yī)療、金風科技、順絡電子、上汽變速器等。

范厚華 前華為公司海外市場副總裁、財經(jīng)變革副總裁
1996年加入華為公司，華為任職17年，曾任華為海外片區(qū)副總裁、區(qū)域總裁、IFS變革副總裁/OTC變革總監(jiān)，經(jīng)歷了華為從26億到2880億的全過程。并親自帶領團隊征戰(zhàn)海外，將市場份額從零帶領突破20億美元，其海外取得的成績深受華為認可，也是華為高管團隊十分尊敬的市場高管之一。后創(chuàng)立駱駝計劃公益平臺、并擔任南開大學MBA中心課程教授。
服務客戶：
新華都、亨通集團、金螳螂集團、老村長酒業(yè)、洽洽食品、吉利汽車、美的集團等中國主流企業(yè)，多次被企業(yè)家贊為最值得聽的一堂課。

毛為民 前華為公司干部部部長、集團人力資源高管
1998年加入華為，17年華為公司工作經(jīng)驗，先后負責集團核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設和企業(yè)大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建，為華為的企業(yè)文化、績效管理、干部體系的建設創(chuàng)造了建設性的成果。
服務客戶：
雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術、九鼎集團、華勤通訊、廈門中駿等主流企業(yè)。

更多全面對標華為：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰(zhàn)略管理、業(yè)務流程與人才激勵機制相關課程：