向華為學(xué)習(xí)：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰(zhàn)略管理、組織變革與人才激勵(lì)機(jī)制

向華為學(xué)習(xí)：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰(zhàn)略管理、組織變革與人才激勵(lì)機(jī)制(專家團(tuán))課程介紹：

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因?yàn)槿A為公司十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬的向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。
——任正非2014年6月在“藍(lán)血十杰”表彰會(huì)上的講話

回顧華為公司1996年啟動(dòng)《華為基本法》研討以來，開啟的重大管理變革項(xiàng)目及其業(yè)績增長：

華為從1996年（年銷售額26億）開啟科學(xué)管理體系構(gòu)建之路

2012年開始，華為將運(yùn)營商業(yè)務(wù)的管理體系平臺(tái)化，進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)、進(jìn)入終端，進(jìn)入光伏逆變器等各個(gè)領(lǐng)域，以摧枯拉朽之勢贏得市場競爭，2017年進(jìn)入世界五百強(qiáng)排名第83位，任總將華為的成功總結(jié)為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功：用規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性。

華為公司與大多數(shù)世界100強(qiáng)一樣，對(duì)準(zhǔn)客戶價(jià)值的管理邏輯如下：
 ◇ 理解從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程及其強(qiáng)有力執(zhí)行的保障機(jī)制；
 ◇ 理解“以客戶為中心”的內(nèi)涵及支撐它的業(yè)務(wù)流程管理體系與組織設(shè)計(jì)方法；
 ◇ 掌握通過“選拔、淘汰”機(jī)制來構(gòu)建能征善戰(zhàn)的干部隊(duì)伍體系；
 ◇ 理解“激發(fā)組織活力”的企業(yè)文化和背后的考核與激勵(lì)機(jī)制。

[日程安排]

模塊一：向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理：以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定
時(shí)間：9月13日9:00-17：00
主講嘉賓：聞銘原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長、21年華為經(jīng)驗(yàn)

[學(xué)習(xí)收益]
1、理解價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移的規(guī)律及其戰(zhàn)略制定機(jī)制；
2、掌握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移過程中，組織、流程與績效的變革重點(diǎn)；
3、掌握戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵流程和方法；
4、掌握戰(zhàn)略解碼的核心路徑；
5、理解戰(zhàn)略復(fù)盤與戰(zhàn)略項(xiàng)目執(zhí)行的精要。

[課程大綱]
第一部分：戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
1.愿景（vision）：設(shè)計(jì)好的愿景能有效指引戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定
2.使命（mission）：使命驅(qū)動(dòng)的文化價(jià)值觀
3.價(jià)值觀：組織的粘合劑，團(tuán)隊(duì)共通的信仰
4.華為公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、華為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心指導(dǎo)思想
5.華為戰(zhàn)略的靈魂：客戶導(dǎo)向，構(gòu)筑核心競爭力

第二部分：戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程——戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上
1.戰(zhàn)略規(guī)劃組織保障：一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/區(qū)域/職能主管
2.戰(zhàn)略規(guī)劃體系定位：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，明確差距，通過規(guī)劃牽引促成抓住機(jī)會(huì)
3.戰(zhàn)略規(guī)劃SP-80X：公司中長期發(fā)展計(jì)劃總體結(jié)構(gòu)（3-5年）
4.戰(zhàn)略管理體系與內(nèi)容
5.DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控
研討1：在戰(zhàn)略思考能力和規(guī)劃體系方面，一般存在什么問題

第三部分：戰(zhàn)略規(guī)劃方法：戰(zhàn)略思維的邏輯框架，從藝術(shù)到可管理
SP：BLM
1.BLM模型之領(lǐng)導(dǎo)力：貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程
2.BLM模型之價(jià)值觀
3.BLM模型之差距：業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距
4.BLM模型之市場洞察：市場分析、客戶分析、競爭分析、環(huán)境分析
研討2：在市場洞察方面（看得見、看得懂、有行動(dòng)）一般存在什么問題
5.BLM模型之戰(zhàn)略意圖
6.BLM模型之創(chuàng)新焦點(diǎn)
7.BLM模型之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
研討3：在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方面一般存在什么問題？
8.BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系
9.BLM模型之正式組織
10.BLM模型之人才
11.BLM模型之氛圍與文化
研討4：在戰(zhàn)略執(zhí)行方面一般存在什么問題？
BP：BEM
1.戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題
2.采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃，九分執(zhí)行
3.SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對(duì)標(biāo)
4. 機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨： 機(jī)會(huì)點(diǎn)->空間->訂貨目標(biāo)
5.投資組合：通過業(yè)務(wù)組合管理，最大化投入產(chǎn)出綜合效益，支撐中長期戰(zhàn)略達(dá)成
6.要通過多次解碼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解和支撐，戰(zhàn)略對(duì)齊確�？蓤�(zhí)行落地
7.財(cái)務(wù)預(yù)算：年度預(yù)算中考慮能力建設(shè)，有保有壓。通過預(yù)算壓力實(shí)現(xiàn)自我管理
8.人力預(yù)算及HR工作規(guī)劃：在BP中落地SP的人力資源規(guī)劃
9.KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC
研討5：一致/相互牽引的事、人、錢計(jì)劃，保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

第四部分：戰(zhàn)略運(yùn)營：管理執(zhí)行與監(jiān)控
1.共識(shí)： 力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
2.管理運(yùn)營績效：通過運(yùn)營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理
3.戰(zhàn)略審視的類別
4.激勵(lì)與評(píng)價(jià)：根據(jù)KPI/PBC進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)：要綜合考慮短期、長期
5.高效運(yùn)作：戰(zhàn)略運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)要保障相關(guān)組織按DSTE流程運(yùn)作

第五部分：管理變革：有能力抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
1.與戰(zhàn)略定位匹配的持續(xù)的管理變革支撐持續(xù)有效增長
2.戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的持續(xù)管理變革，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
3.華為戰(zhàn)略規(guī)劃與管理演進(jìn)歷程
4.戰(zhàn)略管理如何根據(jù)自身?xiàng)l件逐步開展？如何落地？

第六部分：總結(jié)與分享
1.總結(jié)：通過戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略管理、管理變革，提升公司的戰(zhàn)略經(jīng)營能力，持續(xù)有效增長
2.分享：大家互相學(xué)習(xí)

企業(yè)家私董會(huì)：中長期規(guī)劃如何銜接年度計(jì)劃？

[主導(dǎo)嘉賓]聞銘 原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長、21年華為經(jīng)驗(yàn)
龍波 學(xué)院創(chuàng)始人
[參與資格]年?duì)I業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時(shí)間]9月13日18:30-20:30

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模塊二：向華為學(xué)習(xí)組織變革：
對(duì)準(zhǔn)客戶需求的組織變革與流程再造
時(shí)間：9月14日9：00-17：30
主講嘉賓：李俊原華為全球服務(wù)體系總監(jiān)、重大變革項(xiàng)目總監(jiān)

[主導(dǎo)嘉賓]
聞銘 原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長、21年華為經(jīng)驗(yàn)
龍波 學(xué)院創(chuàng)始人
[參與資格]年?duì)I業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時(shí)間]9月13日18:30-20:30

 [學(xué)習(xí)收益]
1、理解客戶需求的本質(zhì)；
2、理解產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)服務(wù)流程的本質(zhì)；
3、掌握業(yè)務(wù)流程再造的核心思想與再造方法論；
4、掌握與業(yè)務(wù)流程的匹配的組織設(shè)計(jì)方法；
5、理解企業(yè)變革管理的核心步驟，學(xué)會(huì)驅(qū)動(dòng)一場成功的組織變革。

[課程大綱]
第一部分：華為通過變革完成了轉(zhuǎn)型
1.變革徹底的改變了IBM公司
2.通過變革，不斷突破瓶頸，從被動(dòng)到主動(dòng)有節(jié)奏 構(gòu)建華為全球化管理體系
3.持續(xù)的管理變革作為華為的戰(zhàn)略之一
4.什么是變革：變革就是讓整個(gè)組織激發(fā)活力，變革就是使企業(yè)擺脫對(duì)個(gè)人的依賴，變革就是利益再分配
5.華為“變革、發(fā)展、穩(wěn)定”三角支撐關(guān)系

第二部分：以客戶為中心的流程再造
1.企業(yè)管理一定要從業(yè)務(wù)流入手：圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值
2.華為對(duì)準(zhǔn)客戶需求的主流程
3運(yùn)營流程、使能流程和公共服務(wù)支撐流程
4.目標(biāo)導(dǎo)向建設(shè)流程，結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化流程
5.效率優(yōu)先，兼顧管控
6.任說流程：簡化管理，簡化服務(wù)與成本
7.主業(yè)務(wù)流集成變革：踐行日落法

第三部分：以客戶為中心的組織再造
1.未來的戰(zhàn)爭，是班長的戰(zhàn)爭，“班長的戰(zhàn)爭”就是典型的流程化組織
2.流程調(diào)用組織，組織匹配流程
3.通過PDT跨部門團(tuán)隊(duì)打通IPD，通過鐵三角統(tǒng)一客戶界面，通過班長的戰(zhàn)爭調(diào)動(dòng)平臺(tái)資源
4.大平臺(tái)+精兵組織
5.人力資源三支柱
6.流程型組織 VS 職能型組織
7.彼得•德魯克關(guān)于組織的觀點(diǎn)

第四部分：變革管理之道
1.為什么企業(yè)在組織變革和流程再造過程中員工總感覺迷茫、遲疑、不愿跟進(jìn)？
2.持續(xù)變革已成為企業(yè)發(fā)展新常態(tài)
3.領(lǐng)導(dǎo)變革用“目睹—感受—變革”更容易成功
4.變革過程中會(huì)產(chǎn)生績效下降
5.變革一定要樹立榜樣
6.變革一定會(huì)遇到個(gè)人的阻力和組織的阻力
7.華為變革管理之道與變革經(jīng)驗(yàn)
8.沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春

企業(yè)家私董會(huì)：如何開展一場有序的變革
[主導(dǎo)嘉賓]
李俊 原華為全球服務(wù)體系總監(jiān)、重大變革項(xiàng)目總監(jiān)
龍波 學(xué)院創(chuàng)始人
[參與資格]年?duì)I業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時(shí)間]9月14日18:30-20:30

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模塊三：向華為學(xué)習(xí)人力資源管理
以奮斗者為本的文化、干部、績效與激勵(lì)機(jī)制
時(shí)間：9月15日09:00-17:30
主講嘉賓：毛為民 原華為公司集團(tuán)人力高管、19年華為經(jīng)驗(yàn)

[學(xué)習(xí)收益]
1、掌握華為企業(yè)文化構(gòu)建的系統(tǒng)方法；
2、掌握華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)與儲(chǔ)備池的構(gòu)建機(jī)制；
3、掌握華為干部和后備干部培養(yǎng)體系、干部任命與考察機(jī)制；
4、掌握華為如何圍繞戰(zhàn)略構(gòu)建人才梯隊(duì)；
5、理解“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”的價(jià)值創(chuàng)造體系；
6、理解從戰(zhàn)略分解到組織績效、個(gè)人績效的管理方法。

[課程大綱]
一、匹配戰(zhàn)略：圍繞業(yè)績增量做績效管理
1、戰(zhàn)略與商業(yè)模式對(duì)績效的影響與輸入
2、承接經(jīng)營壓力的經(jīng)營主體
3、價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動(dòng)
4、從戰(zhàn)略目標(biāo)解碼至組織績效、個(gè)人績效PBC
5、組織績效與個(gè)人績效考核方法
6、打造利益共同體

二、匹配機(jī)制：利出一孔的激勵(lì)體系激發(fā)組織活力
1、正確認(rèn)識(shí)工資、獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系
2、整體激勵(lì)有效性設(shè)計(jì)
3、華為物質(zhì)激勵(lì)的演變及其最佳實(shí)踐
4、非物質(zhì)激勵(lì)最佳實(shí)踐

三、匹配人才：打造支撐未來發(fā)展的干部隊(duì)伍建設(shè)
1、華為人才發(fā)展邏輯框架
2、用客觀的結(jié)果與行為選拔干部
3、干部的使用與管理：考核、分權(quán)、監(jiān)察
4、以選拔、流動(dòng)、淘汰制構(gòu)建干部隊(duì)伍

四、匹配文化：以“文”化人
1、以客戶為中心、以奮斗者為本、堅(jiān)持長期艱苦奮斗、堅(jiān)持自我批判的演進(jìn)與內(nèi)涵
2、確定價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)文化基本假設(shè)與使命、愿景、價(jià)值觀提煉
3、塑造企業(yè)文化——制定規(guī)范體系
4、踐行企業(yè)文化

企業(yè)家私董會(huì)：如何激發(fā)組織活力
 [主導(dǎo)嘉賓]毛為民 前華為公司干部部部長、集團(tuán)人力資源高管
龍波 學(xué)院創(chuàng)始人
[參與資格]年?duì)I業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時(shí)間]9月15日18:30-20:30

[ 專家組團(tuán)隊(duì)成員]

聞銘 原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長、21年華為經(jīng)驗(yàn)
21年華為工作經(jīng)驗(yàn)，先后在研發(fā)、國內(nèi)營銷、海外營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)變革等崗位工作。經(jīng)歷了華為從國內(nèi)向全球擴(kuò)張、從管理不規(guī)范到世界級(jí)管理、從跟隨到逐步領(lǐng)先的各個(gè)發(fā)展階段。曾負(fù)責(zé)華為業(yè)務(wù)體系變革，建立世界級(jí)業(yè)務(wù)組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。曾負(fù)責(zé)華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產(chǎn)品方向規(guī)劃，市場定位，價(jià)值主張，財(cái)經(jīng)及人力資源等方面。
擅長領(lǐng)域：
戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷、業(yè)務(wù)體系變革

李俊 原華為全球服務(wù)體系總監(jiān)、重大變革項(xiàng)目總監(jiān)
1997年加入華為，華為任職18年，先后擔(dān)任代表處主管、服務(wù)總監(jiān)、大型變革項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，5年海外工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營變革項(xiàng)目管理有了深入的研究和實(shí)踐。
擅長領(lǐng)域：
以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程與組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理方案設(shè)計(jì)、變革管理等。
服務(wù)客戶：
吉利集團(tuán)、科力普、上汽集團(tuán)等主流企業(yè)。

毛為民 前華為公司干部部部長、集團(tuán)人力資源高管
1998年加入華為，17年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)，先后負(fù)責(zé)集團(tuán)核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設(shè)和企業(yè)大學(xué)管理工作，并擔(dān)任集團(tuán)人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建，為華為的企業(yè)文化、績效管理、干部體系的建設(shè)創(chuàng)造了建設(shè)性的成果。
服務(wù)客戶：
雙胞胎集團(tuán)、清華泰豪、揚(yáng)子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團(tuán)、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團(tuán)、力源集團(tuán)、大華技術(shù)、九鼎集團(tuán)、華勤通訊、廈門中駿等主流企業(yè)。

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