采購管理涉及的方方面面

    采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。 采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購 計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期采購任務(wù)計劃（如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的）。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定 購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購單生成流程。

　　采購訂單管理

　　采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準(zhǔn)確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進行在線采購。
 
　　發(fā)票校驗 

　　發(fā)票管理是采購結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。采購貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直 運采購業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種 業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。

　　價格
 
　　更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r格或比較不同供應(yīng)商的材料時，應(yīng)主要考慮：材料的價格；材料在包裝機上的損耗率；材料允許包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（Specification）的價格。

　　另外，談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件：交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價；裝卸責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)裝卸；付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元；保險責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)；是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。

　　服務(wù)

　　服務(wù)的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓(xùn)，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)（對設(shè)備采購而言）。對于Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立，以及MRP的計劃結(jié)果。而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。

　　更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子資訊查詢（e-mail，WWW）、電子資料交換（EDI）和電子商務(wù)（e-Commerce）的接入。

　　技術(shù)
 
　　經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認(rèn)為他們對公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了"照單抓藥"的執(zhí)行人。事實上，傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種"殘酷競爭"的事實會繼續(xù)進行下去。

　　從技術(shù)角度講，Logistics的采購管理人員應(yīng)向采購工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個方面：

　　（一）要充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方。當(dāng)一般的商業(yè)手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價格的突破，則必須從技術(shù)上入手。

　�。ǘ┎少徣藛T要充分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢？事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經(jīng)常會體現(xiàn)在企業(yè)的國產(chǎn)化進程中。應(yīng)該承認(rèn)，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國外的標(biāo)準(zhǔn)存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
 
　�。ㄈ┮浞至私庠瞎⿷�(yīng)商所在行業(yè)的特點，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎(chǔ)。

　　IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這 A僅是個半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購的結(jié)構(gòu)。

　　風(fēng)險

　　采購管理人員應(yīng)定期評估系統(tǒng)的風(fēng)險，特別是供應(yīng)渠道的風(fēng)險。主要的風(fēng)險有：供應(yīng)商的風(fēng)險；初級原料價格上漲或緊缺；匯率的劇烈變動。

　　針對這些風(fēng)險，應(yīng)采取的對策：選擇供應(yīng)商時，應(yīng)進行資質(zhì)調(diào)查，同時，平時要注意收集行業(yè)的資訊；盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案（這也是前面提出的要加強技術(shù)的開發(fā)）；開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進口，采取期貨的套期保值功能。

　　采購管理的層次
 
　　交易管理，簡單購買較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為：圍繞著采購訂單；與供應(yīng)商較容易的討價還價；僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件；被動地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　采購管理，隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析（ABC法），整個系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系；加強了對供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應(yīng)商的成本分析；開始采用了投標(biāo)手段；加強了風(fēng)險防范意識。