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現(xiàn)代物流的采購成本控制策略


  隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展,需求呈多樣性的變化。作為生產(chǎn)企業(yè),要想進一步提高其經(jīng)濟效益,首當(dāng)其沖就是要對成本進行控制。如要從供應(yīng)鏈方面做更深一層次的探討,那就得考慮采購成本,對其采取控制策略。

  集中采購策略

  談到如何控制采購成本,我們一般都會想到要進行集中采購。集中采購是大型企業(yè)進行大規(guī)模采購的一種策略。首先,像以鋼筋、水泥、混凝土為主要材料的房地產(chǎn)業(yè),深受原材料價格上漲的拖累,已經(jīng)開始采取措施,加強了集中采購、集中進貨。目前我國建筑企業(yè)鋼材進貨還比較分散,一些企業(yè)的進貨權(quán)是分散到項目部甚至項目部下屬部門的,而且每批的進貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材,然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配,不僅可以做到大批進貨節(jié)約成本,還可以通過分析市場趨勢決定是否應(yīng)儲備鋼材,從而規(guī)避了價格上漲的風(fēng)險。另外,集中采購對家電行業(yè)也同樣適用。例如海爾集團光是通過對鋼板、化工原料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購,就使公司節(jié)省成本達到20%-30%。

  然而,要做到集中采購,聽起來容易做起來還是很難的,有時不單單是靠采購部一個部門就能夠完成的。例如,電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門要通過對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用的電纜進行統(tǒng)一的重新設(shè)計,能夠標準化的要標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。海爾集團僅此一項改進,就使得其在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

  聯(lián)合采購策略

  對于像海爾集團那樣的大公司,集中采購是一種可行、實際的采購策略。那么對于中小型公司要采用什么樣的采購策略才是經(jīng)濟可行、切合實際的方法呢?

  目前,在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下,中小型企業(yè)有著許多方面的缺陷和不足,而他們又不可能逃脫殘酷的現(xiàn)實,但并不是說眾多的中小型企業(yè)在控制采購成本方面無路可走。比如,跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法,在可能的情況下中小型企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

  中小型企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來,就可以增加規(guī)避風(fēng)險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購,集小訂單成大訂單,增大談判實力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢,爭得和大企業(yè)、大公司一樣的“江湖地位”;二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè),這樣就可以擺脫多余的轉(zhuǎn)手成本,通過直接與制造商交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

  第三方采購策略

  隨著外包業(yè)務(wù)的不斷擴展,其實企業(yè)還可以采取另外一種比較新穎的采購策略第三方采購策略。顧名思義,第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品與服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗表明,與企業(yè)自己進行采購相比,第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。比如,美國地方政府采購聯(lián)盟就是一家第三方采購組織,有7000多家政府企業(yè)加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上。但是,第三方采購也有其一定的弊端。首先各個企業(yè)通過第三方來進行聯(lián)合采購,只能構(gòu)成機會型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長時間維持。另外,采購?fù)獍p方的信任也很難建立,如生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計的工作,而你并不能將設(shè)計秘密公開給第三方,因為他們可能與其他公司分享這一信息,甚至將公司的采購利益和經(jīng)驗吐露給其他公司,對本公司的競爭優(yōu)勢造成損害。對于我國各類型的公司來說,要結(jié)合本公司的實際情況來評估這一采購策略,適當(dāng)選取。

  提高產(chǎn)品附加值策略

  就采購成本問題,我們要想徹底地解決它,還得從長計議。當(dāng)原材料漲價導(dǎo)致成本吃緊之后,企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施,其實都是亡羊補牢。因為這些措施很難有立竿見影的效果,此時我們倒不如在產(chǎn)品那一端做些文章。

  通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié),對原材料漲價的態(tài)度越緩和,越是原材料成本占的比例高,產(chǎn)品附加值越小,企業(yè)對原材料漲價越在乎。要想增加產(chǎn)品附加值,一個是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,另一個是增加產(chǎn)品的品牌附加值。

  對于增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,這是一個科技時代比較熱門的話題。要想增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值,首先就得在人才方面舍得投資,再次在設(shè)備、技術(shù)上也得有所作為。只有在這兩個基礎(chǔ)技術(shù)上有所投資才能得以實現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)附加值。不過話又說回來,在這方面的投資不管從長遠來看,還是從短期的經(jīng)濟效益來說,都是值得的。例如,一款新型的智能吸塵器的零售價高達13600元,但通過估算其原材料成本價格才為300元左右,還不及最終售價的零頭啊!

  對于產(chǎn)品品牌附加值增加,主要是做到“差異化”。企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因,而且還造成終端產(chǎn)品只能實行低價策略,根本沒有預(yù)留進一步降低價格的空間,所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。對于這種狀況,惟一的途徑就是要實行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

  總之,通過對上述各種策略的介紹及應(yīng)用,我們可以從中吸取一些經(jīng)驗,得到一些方法。但是,無論采取何種措施來消化成本增加的影響,都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價的問題,恰恰相反,對于那些有進取精神的企業(yè)來說,成本最小化、銷售最大、效率最高,都是一個日常工作中不斷完善的過程,所以企業(yè)無論是在衰弱時期還是在興盛時期都要采取合理、實用的管理方式與策略。


文章熱詞: 采購

作者:佚名;資料來源:錦程物流網(wǎng) 作者:蔣艷林;發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時間:2008-2-23;

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