現代物流的采購成本控制策略

　　隨著經濟的飛速發(fā)展，需求呈多樣性的變化。作為生產企業(yè)，要想進一步提高其經濟效益，首當其沖就是要對成本進行控制。如要從供應鏈方面做更深一層次的探討，那就得考慮采購成本，對其采取控制策略。

　　集中采購策略

　　談到如何控制采購成本，我們一般都會想到要進行集中采購。集中采購是大型企業(yè)進行大規(guī)模采購的一種策略。首先，像以鋼筋、水泥、混凝土為主要材料的房地產業(yè)，深受原材料價格上漲的拖累，已經開始采取措施，加強了集中采購、集中進貨。目前我國建筑企業(yè)鋼材進貨還比較分散，一些企業(yè)的進貨權是分散到項目部甚至項目部下屬部門的，而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然后根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進貨節(jié)約成本，還可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規(guī)避了價格上漲的風險。另外，集中采購對家電行業(yè)也同樣適用。例如海爾集團光是通過對鋼板、化工原料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就使公司節(jié)省成本達到20%-30%。

　　然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來還是很難的，有時不單單是靠采購部一個部門就能夠完成的。例如，電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門要通過對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用的電纜進行統一的重新設計，能夠標準化的要標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。海爾集團僅此一項改進，就使得其在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

　　聯合采購策略

　　對于像海爾集團那樣的大公司，集中采購是一種可行、實際的采購策略。那么對于中小型公司要采用什么樣的采購策略才是經濟可行、切合實際的方法呢？

　　目前，在市場經濟的大環(huán)境下，中小型企業(yè)有著許多方面的缺陷和不足，而他們又不可能逃脫殘酷的現實，但并不是說眾多的中小型企業(yè)在控制采購成本方面無路可走。比如，跨企業(yè)的聯合采購就不失為一種降低成本的方法，在可能的情況下中小型企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。

　　中小型企業(yè)如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加規(guī)避風險的能力。一來多家企業(yè)聯合采購，集小訂單成大訂單，增大談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)、大公司一樣的“江湖地位”；二來聯合采購的對象是原材料生產企業(yè)，這樣就可以擺脫多余的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。

　　第三方采購策略

　　隨著外包業(yè)務的不斷擴展，其實企業(yè)還可以采取另外一種比較新穎的采購策略第三方采購策略。顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產品與服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。比如，美國地方政府采購聯盟就是一家第三方采購組織，有7000多家政府企業(yè)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。但是，第三方采購也有其一定的弊端。首先各個企業(yè)通過第三方來進行聯合采購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。另外，采購外包雙方的信任也很難建立，如生產采購包含著許多提前設計的工作，而你并不能將設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息，甚至將公司的采購利益和經驗吐露給其他公司，對本公司的競爭優(yōu)勢造成損害。對于我國各類型的公司來說，要結合本公司的實際情況來評估這一采購策略，適當選取。

　　提高產品附加值策略

　　就采購成本問題，我們要想徹底地解決它，還得從長計議。當原材料漲價導致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應的措施，其實都是亡羊補牢。因為這些措施很難有立竿見影的效果，此時我們倒不如在產品那一端做些文章。

　　通常越是產品附加值高的生產環(huán)節(jié)，對原材料漲價的態(tài)度越緩和，越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價越在乎。要想增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，另一個是增加產品的品牌附加值。

　　對于增加產品的技術附加值，這是一個科技時代比較熱門的話題。要想增加產品的技術附加值，首先就得在人才方面舍得投資，再次在設備、技術上也得有所作為。只有在這兩個基礎技術上有所投資才能得以實現產品的技術附加值。不過話又說回來，在這方面的投資不管從長遠來看，還是從短期的經濟效益來說，都是值得的。例如，一款新型的智能吸塵器的零售價高達13600元，但通過估算其原材料成本價格才為300元左右，還不及最終售價的零頭�。�

　　對于產品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。企業(yè)同質化經營是造成供需矛盾的結構性原因，而且還造成終端產品只能實行低價策略，根本沒有預留進一步降低價格的空間，所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。對于這種狀況，惟一的途徑就是要實行差異化的產品戰(zhàn)略。

　　總之，通過對上述各種策略的介紹及應用，我們可以從中吸取一些經驗，得到一些方法。但是，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對于那些有進取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程，所以企業(yè)無論是在衰弱時期還是在興盛時期都要采取合理、實用的管理方式與策略。