如何避免績效管理中的誤區(qū)

　　企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必須考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行很難達到理想的效果。

　　在過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場激烈競爭的同時，又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖擊作好準(zhǔn)備。管理者在感慨經(jīng)營困難的同時，亦發(fā)覺對下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。管理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　以上的情況，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營過程中面對的最頭疼問題之一，這同時也解釋了人力資源管理近期迅速“火起來”的現(xiàn)象。

　　人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當(dāng)中的績效管理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情。

　　績效管理的主要理念

　　績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設(shè)計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進（見圖）。因此，在設(shè)計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

　　另外，在設(shè)計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　簡單地舉個例子。五年前國內(nèi)汽車消費市場的發(fā)展并沒有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說是極度有限。假如一家汽車制造公司在當(dāng)時所考核的只是簡單的銷售收入（而忽略對消費者滿意程度的考核），那可以肯定地說，情況是相當(dāng)令人滿意的。不過，當(dāng)時的消費者很可能對汽車的性能、外形以至售后服務(wù)等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，只有暫時啞忍；但是隨著中國汽車市場的開放，從品牌到品種到型號，消費者的選擇劇增，當(dāng)時的忠實客戶很可能一下子都轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。

　　由此可見，缺乏集成化的績效管理體系絕對不能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

　　在績效管理體系中，關(guān)鍵績效指標(biāo)的運用相當(dāng)普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點。事實上，關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程外，決定關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以采用，還要經(jīng)過一系列的測試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。

　　上述所提及的測試主要有3個：（1）指標(biāo)的特性測試（2）成本，質(zhì)量和時間（CQT）的平衡測試（3）指標(biāo)相互關(guān)系測試。

　　指標(biāo)的特性測試主要針對以下八個方面：
　　* 指標(biāo)是否容易理解
　　* 被考核者是否對于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?BR>　

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