如何避免績(jī)效管理中的誤區(qū)

　　個(gè)人的績(jī)效管理

　　雖然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)眾多，但是對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核，卻未必每個(gè)崗位都同樣能理出適用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例如很多企業(yè)對(duì)于員工的考核都有以下的指標(biāo)：有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。此指標(biāo)在特性測(cè)試中有幾項(xiàng)是過(guò)不了關(guān)的，例如它不可量化（除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務(wù)一一記下來(lái)，再看看哪一項(xiàng)已經(jīng)完成）等等。

　　實(shí)際上，一般的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：部門的負(fù)責(zé)人、銷售人員和項(xiàng)目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標(biāo)。

　　那么對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核應(yīng)該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個(gè)做法：

　　1． 比較簡(jiǎn)單的辦法，是由上級(jí)與下級(jí)直接的溝通，在互動(dòng)的情況下，定下下屬未來(lái)一年的發(fā)展重點(diǎn)及要完成的任務(wù)。這方法的優(yōu)點(diǎn)，是被評(píng)估者的充分參與使其更容易接受評(píng)估的方法；缺點(diǎn)是在企業(yè)里沒有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。
　　2． 用統(tǒng)一的能力模型框架（Competency Model），對(duì)每個(gè)崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進(jìn)行考核。此方法的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，操作的成本也相對(duì)較高；其優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)一，同時(shí)亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓(xùn)時(shí)尋找所需要的技能。

　　相配套的激勵(lì)體系

　　一個(gè)設(shè)計(jì)再好的績(jī)效管理體系，也需要配上相應(yīng)的激勵(lì)體系，以鼓勵(lì)及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。激勵(lì)的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔(dān)能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。

　　值得討論的是近年來(lái)比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國(guó)的一個(gè)調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作為激勵(lì)手法的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)效果是比其它沒有期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)較好的。

　　員工期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)不少：

　　* 減少企業(yè)在工資成本上的開支；
　　* 由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；
　　* 通過(guò)控制期權(quán)的可套現(xiàn)年限，達(dá)到長(zhǎng)期挽留員工的目的等。

　　但由于國(guó)內(nèi)的股票市場(chǎng)相對(duì)國(guó)外而言，成熟度較低，股價(jià)的變動(dòng)與業(yè)績(jī)的表現(xiàn)未必掛得上鉤，造成期權(quán)持有者均抱著比較短視的態(tài)度，急于套現(xiàn)。這樣一來(lái)，期權(quán)本身能起到多少激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)利的作用存在疑問(wèn)。再加上目前有關(guān)期權(quán)的法律還在完善的過(guò)程當(dāng)中，要實(shí)施期權(quán)的企業(yè)宜三思而行。

　　由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理體系改革的時(shí)候，必需考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)到理想的效果。因此，在考慮一個(gè)集成化的績(jī)效管理體系時(shí)，轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮因素。

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