現場管理的金科玉律

    現場管理的金科玉律第一步：先去現場 
 
　　管理階層的職責，包含了工人的聘用及訓練，為他們的工作設定標準、設計產品及流程。管理階層設定現場的作業(yè)條件，使得無論發(fā)生了什么事，都能反映給管理階層知道。管理人員必須要能知道現場中第一手的情況，就如這句箴言“先去現場”所示，將它當做例行事務；管理及督導人員應當立即到現場去，站在那里觀察事情的進展。在養(yǎng)成到現場的習慣之后，管理者就能建立起應用慣例，以解決特定問題的自信心�？死沟习餐小ぷ艏�(Kristianto Jahja)曾服務于豐田汽車公司，并且在印尼的亞斯特拉集團合資的公司，擔任改善顧問。他回想起第一次被派往日本的豐田工廠，接受訓練的情形；第一天，一位指定擔任他師傅的督導人員，帶他到工廠的一個角落，用粉筆在地上畫了個小圓圈，告訴他一整個上午都要待在這個小圈子內，用眼睛注意看看有什么事情發(fā)生。于是佐加專注地看了又看。半個鐘頭、一個鐘頭過去了，隨著時間消逝，他感到煩躁了，因為他僅看到一些例行重復的工作。最后，他氣得對自己說：“我的督導是想干什么呢？我是被派來學習一些東西的，但是，他根本沒教我任何東西。還是他想顯示一下他的權威？這是什么樣的訓練?”就在他還不至于感到太受挫之前，這位督導人員回來了，帶他到會議室去。在會議室里，佐加被要求描述他的觀察。他被問到特別的問題，如“你在那兒看到什么？”以及“對于那個流程你有何想法？”佐加無法回答大部分的問題，因而了解到自己的觀察，漏失了許多重要的地方。督導人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點，用圖表畫在一張紙上，以便將整個流程描述得更清楚、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認識，也了解自己的無知。

　　循序漸進地，佐加明白了：現場是所有信息的來源。他的師傅接著告訴他，要成為一個夠格的豐田人，就必須喜歡現場，這是每一個豐田員工所必需的信念—現場是公司內最重要的地方。佐加說：“的確，這是我接受過的最好的訓練，它幫助我成為一個真正的現場人。而且這種現場思想，終生影響我的工作生涯。即使是現在，每次我看到一個問題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現場去看看！”

　　這在日本，是一種現場常見的訓練方式。大野耐一是以開發(fā)豐田生產體系出名的。當大野注意到有哪一位督導人員，沒有真實地掌握現場的狀況，便帶著這位督導到工廠去，畫上一個圈圈，要求這位督導站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經理人員要去尋訪現場。他會說：“每天到現場去，而且去的時候，不要穿破了你的鞋底卻毫無所獲。最少每次都能帶回一個改善的構想�！�

　　當大野剛開始在豐田導入及時生產的觀念時，遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強烈地反對意見，是來自公司內的財務人員，他們只相信書面財務報告，而且經常不愿支持分配資源給與現場有關的改善活動，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產線獲得成果。大野力促會計人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現場走走，看看存貨、效率、質量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻，這些終將產生較高的利潤。

　　大野在他的晚年，公開演講以分享他的經驗。據報道，他有一次的演講起頭如此問道：“聽眾中是否有任何財務人員？”當有些人舉起手時，大野告訴他們說：“你們并不是要來了解我將要演講的內容�？v使你了解了，也將無能為力去推行，因為你們是遠離現場而生活的。我知道你們是多么地忙碌。我認為當你們回到辦公室時，寧愿把時間耗在辦公桌上的工作�！彼蚤_玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財務管理人員的支持，對現場改善是極為重要的。

　　富士全錄公司的總裁—宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會計開始的。他知道現場才是所有真實資料的來源，寧愿到現場去探查所取得的信息。當他收到財務報表，看到所列的不合格品資料時，便感覺急切地要去現場，觀察造成這些不合格品的原因。因為他認為一個會計人員的工作，不是單純地與數字為伍，而應去了解這些數字產生的過程。由于經常在現場里見到宮原，最后，生產線的督導人員必須在靠近生產線的地方，準備一張桌子供其使用。

　　后來他終于調到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現場迷戀。舉例來說，當他擔任工農業(yè)部門的部長時，現場即是指他的業(yè)務人員和服務人員，與客戶接觸的場所。他伴隨著服務人員去拜訪客戶，非僅閱讀報表，而使他對客戶的需求有更好地了解。

　　有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設在香港的一家日本超級市場連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經理，有誰在倉庫的角落有辦公室，多久去現場一次？ (在超級市場，現

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