中國式績效管理

　　中國式績效管理的形成
 
　　績效管理是西方管理界的舶來品，是指各級管理者和員工為了達到組織目標而采取的制定目標、檢查實際工作、衡量工作業(yè)績、根據(jù)業(yè)績進行獎罰和制定未來業(yè)績提升計劃的一系列綜合管理活動。實際上，績效管理這種管理實踐活動在我國至少已存在了幾千年。根據(jù)文獻資料，我國可能從公元3世紀就開始有對政府員工的非正式的基于績效和能力的評估。
 
　　績效管理在我國的應用，特別是在我國企業(yè)界的廣泛應用是在改革開放之后。在改革開放的30多年中，我國的管理學者和實踐家引進吸收了大量國外的先進管理經驗和方法。例如，僅在績效管理領域就有目標管理、平衡計分卡、關鍵業(yè)績指標法、末位淘汰、360度考核等，但中國的績效管理在總體上是中國企業(yè)家獨自琢磨出來的，具有中國特色，而一些從西方引進的方法則在中國出現(xiàn)一定程度的水土不服現(xiàn)象。例如，受通用公司總裁韋爾奇的影響，在20世紀90年代末期及本世紀初，中國有許多企業(yè)采用過末位淘汰制，但目前除了華為等少數(shù)民營企業(yè)能堅持下來之外，末位淘汰制在很多企業(yè)中已難覓其蹤，這可能主要是因為中國的中庸思想和人情觀念與末位淘汰所提倡的管理思想格格不入而造成的。
 
　　中國式績效管理的特點
 
　　企業(yè)是一個有目標的組織，績效管理是對企業(yè)是否達到目標的一種檢驗，因此，績效管理是企業(yè)管理的核心內容。歐美日等發(fā)達國家的企業(yè)有績效管理，一些發(fā)展中國家的企業(yè)也有績效管理�；诖耍袊髽I(yè)的績效管理與國外企業(yè)的績效管理有什么差別？如果有，這些差別又是什么，以及為什么會有這些差別？近幾十年的跨文化研究表明，管理活動是與文化息息相關的，不同的國家文化是有重大差異的。根據(jù)對中國和西方發(fā)達國家(主要是美國)績效管理實踐的對比，筆者認為中國的績效管理至少有以下幾個特色：
 
　　績效至上文化　所謂績效至上文化就是把績效考核當做管理的重中之重�？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)管理是一個充分條件，即績效管理是企業(yè)管理的一個子系統(tǒng)，但我國相當多的企業(yè)家把績效管理當成了一個充分且必要的條件，即把績效管理與企業(yè)管理等同起來，甚至以考代管。在筆者曾經調研過的幾十家企業(yè)中幾乎沒有不重視績效管理的。中國企業(yè)的績效至上文化主要表現(xiàn)在以下4個方面：①員工參與率高。筆者2009年曾在全國做過一個績效考核的調查，發(fā)現(xiàn)97%的被調查公司有常規(guī)的績效考核體系，略高于美國同類調查的結果。目前，中國仍是一個發(fā)展中國家，管理水平總體較低，但如果用績效考核的流行性來衡量，中國顯然已經進入了發(fā)達國家的行列。②考核頻率高。在美國企業(yè)中，69%的企業(yè)對員工主要是進行年度考核，但在我國，31%的企業(yè)按月對員工進行考核，53%的企業(yè)對員工進行季度或半年考核，考核的頻率明顯高于國外企業(yè)。③考核指標高。在西方國家，企業(yè)績效考核有標準和目標2個標尺。前者是指絕大多數(shù)人在正常情況下可以達到的，后者則是應該爭取的、只有少數(shù)人在少數(shù)情況下能夠達到的。但是在中國，相當多企業(yè)的考核標準卻是按少數(shù)人在少數(shù)情況下能達到的目標來設置。④考核結果對員工的影響嚴重。這主要表現(xiàn)在獎金的發(fā)放和職位的升降2個方面。有關對比研究的結果表明，中國企業(yè)員工相當一部分的收入，甚至于半數(shù)以上的收入來自基于績效考核結果的獎金，而在美國等西方國家，普通員工幾乎沒有基于績效考核結果的獎金。
 
　　結果重于過程　績效考核來自于英語的performance appraisal一詞。在英語表達中，performance不僅有結果的意思，也有過程的意思。但在我國企業(yè)，績效幾乎就成了結果的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核。例如，在我國許多企業(yè)中，高層管理人員有年度經營責任書、營銷人員有年度銷售任務、生產人員有生產質量、數(shù)量、成本等考核指標，這是因為這些崗位的工作結果一般都很明確，便于考核，對企業(yè)的發(fā)展影響很大。但是，企業(yè)對行政和研發(fā)人員的考核卻大都不盡如人意，除了常規(guī)的打分和強制分布法之外幾乎沒有特別好的辦法。此外，因受老好人思想的影響，我國企業(yè)過程考核的科學性和準確性相對較差。筆者在企業(yè)調研中，感到很多管理者都對行政部門如何開展量化考核非常關注。
 
　　評估重于發(fā)展　根據(jù)績效管理的目的，績效考核方法可以分為以下2種：①評估式的績效考核，即偏向于對被考核員工進行定量評價，然后根據(jù)該定量評價來決定被考核者的獎金、升遷或解聘。②發(fā)展型的績效考核，即偏向于對被考核員工進行定性的優(yōu)缺點分析，有則改之，無則加勉，從而進一步提高員工和組織的業(yè)績。換言之，評估型績效考核著眼于過去的，發(fā)展型績效考核則是面向未來。根據(jù)這2種考核的特點，也為了便于記憶，筆者把評估型的績效考核稱為“秋后算賬型

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