員工績效考核常見問題及建議

　　績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評估過程不誠實等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。
 
　　一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)
 
　　開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
 
　　開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。
 
　　企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓(xùn)是有必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓(xùn)的重點只停留在考核手段及技術(shù)上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。
 
　　績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。
 
　　同時，在績效考核體系的設(shè)計上，追求一步到位型的指標(biāo)設(shè)計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。
 
　　二、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理
 
　　績效考核是運用各種技術(shù)手段和方法對人員的工作績效進(jìn)行科學(xué)的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從，最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之。
 
　　本文認(rèn)為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進(jìn)行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設(shè)計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標(biāo)簽”，首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。 聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責(zé)，用正確的方法做正確的事。
 
　　當(dāng)然，這個行為標(biāo)簽將隨著社會的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎(chǔ)上，當(dāng)遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。
 
　　三、組織執(zhí)行力度不夠
 
　　2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。
 
　　企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強(qiáng)弱由三個關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程�？冃Э己说挠行�(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。
 
　　本文從很多企業(yè)調(diào)查了解，越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無;在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。本文認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：(1)績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。(2)績效考核沒有得到高層實際的支持;(3)績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關(guān)系因素的影響;(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機(jī)制;(6)“對事先對人”的慣性與文化。
 
　　四、績效考核結(jié)果與獎懲不對等
 
　　對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。
 
　　但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
 
　　在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進(jìn)步。 基于以上分析，并結(jié)合中國本土企業(yè)的實際情況，本文對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：
 
　　第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識
 
　　績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
 
　　績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
 
　　第二、進(jìn)行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
 
　　為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。
 
　　當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。
 
　　第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介
 
　　企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾·蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。
 
　　當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
 
　　第四、形成有效的人力資源管理機(jī)制
 
　　績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代只會被無情地淘汰出局。
 
　　第五、對考核流程的過程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)
 
　　前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
 
　　任何最佳的管理措施和辦法，都是權(quán)變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的�？冃Э己说臏�(zhǔn)確性是一種管理的追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。本文建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學(xué)性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。