以奮斗者為本的組織、績效與激勵

培訓(xùn)關(guān)鍵詞：向標桿企業(yè)學習培訓(xùn),華為管理培訓(xùn),市場營銷培訓(xùn)

以奮斗者為本的組織、績效與激勵(蔣老師)課程介紹：

向世界級標桿企業(yè)學管理實訓(xùn)營——以奮斗者為本的組織、績效與激勵

【卷首語】
    華為是個世界級的奇跡。從6個人籌資21000元起步，發(fā)展到目前有全球達20萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口。華為也是當今世界上重要輿論焦點之一。在連續(xù)幾年遭遇美國發(fā)起的全面圍剿和極限施壓下，給華為帶來極大挑戰(zhàn)。但是，華為依然韌性崛起。華為為中國企業(yè)的崛起作出了榜樣，在5G高科技領(lǐng)域登上了世界頂峰。華為這個奇跡的出現(xiàn)，它并沒有追隨什么風口，沒有發(fā)明任何新的商業(yè)模式，沒有喊出任何語驚四座的顛覆性口號。但是，華為的奇跡是有內(nèi)在的邏輯。其最大特點就是始終堅持常識思維，尊重常識，敬畏常識；尊重市場，敬畏市場；尊重客戶，敬畏客戶。
    華為公司的成長和壯大為中國的企業(yè)家極大的增強了信心，成為中國企業(yè)學習的標桿。如何通過學習華為，增強自身企業(yè)的發(fā)展動力，增強核心競爭力，促進企業(yè)走高質(zhì)量成長之路，是當前很多行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)正在踐行的成長之道。
    本實訓(xùn)營學習課程，特邀華為十多位前資深高管聯(lián)袂開發(fā)，課程內(nèi)容系統(tǒng)、接地氣，解讀彈痕累累下華為管理的秘密；以及還聯(lián)合了一批在華為工作長達20年左右親自參與華為各項管理變革、在華為不同部門不同崗位上具有十分豐富的管理實踐經(jīng)驗的原中高層干部，從不同視角挖掘最有價值的亮點與工具，提供了大量鮮為人知的案例，幫助我們理解華為經(jīng)驗具有獨特的價值，共同梳理出華為發(fā)展歷程及發(fā)展規(guī)律。
本項目構(gòu)建出七大模塊十四天課程，自2019年開始已連續(xù)成功舉辦了多年，每年堅持在研學內(nèi)容及案例上進行更新迭代升級，讓企業(yè)學習收獲反響熱烈。相較于學院式經(jīng)典課程體系，更加貼近企業(yè)的實情，更加具備實戰(zhàn)和現(xiàn)實指導(dǎo)意義，是新時代提升企業(yè)核心競爭力必修的一套世界級標桿企業(yè)經(jīng)營管理實戰(zhàn)課程。

【導(dǎo) 語】
    華為成功之路充滿艱辛，蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己微弱的資金要承擔巨大的開發(fā)投入，吸引和留住優(yōu)秀人才，在很多人看來，幾乎是不可能的。華為一直強調(diào)“多打糧食，增加土地肥力；人力資本不斷增值優(yōu)先于財務(wù)增值目標”。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結(jié)果。華為憑著這種以奮斗者為本的組織、績效與激勵機制，建立利益共同體，匯聚了大量優(yōu)秀人才，錘煉出一大批狼一樣的能戰(zhàn)斗的隊伍，開疆拓土，成就了今天。
    華為創(chuàng)始人任正非先生曾在公司會議上，針對績效管理和人才選拔，特別提出：各級主管的目標與責任要清晰，責任結(jié)果導(dǎo)向的考核機制，導(dǎo)致內(nèi)部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結(jié)果導(dǎo)向，必然是優(yōu)秀干部輩出，迎合作風消失。那么，華為究竟如何將“責任結(jié)果導(dǎo)向”解碼到每一個崗位的績效管理上呢？本期實訓(xùn)營將系統(tǒng)揭秘華為關(guān)于全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值的思考與實踐。

實訓(xùn)營議程安排：

時  間	實訓(xùn)營主題內(nèi)容	授課導(dǎo)師
參會人員報到，入住酒店
第一天：
08:30—08:50	學習簽到/預(yù)習教材/主持人開班
09:00—12:00	《以奮斗者為本的組織、績效與激勵》（1）	蔣老師
12:00—14:00	自助午餐及午休
14:00—17:00	《以奮斗者為本的組織、績效與激勵》（2）	蔣老師
第二天：
09:00—12:00	《以奮斗者為本的組織、績效與激勵》（3）	蔣老師
12:00—13:30	自助午餐及午休、退房
13:30—16:30	《以奮斗者為本的組織、績效與激勵》（4）	蔣老師
16:30之后	優(yōu)勝小組頒獎，學習結(jié)束，自由返程

實訓(xùn)營學習提綱： 

第一部分 以奮斗者為本的組織變革及價值鏈管理
1、華為早期對“建設(shè)一個怎么樣組織”的思考
傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)
以部門為中心VS以團隊為中心
不同時代的組織比較——組織變革的導(dǎo)向
領(lǐng)導(dǎo)及服務(wù)
科層制向以客戶為中心結(jié)構(gòu)翻轉(zhuǎn)、壓扁
2、不同的戰(zhàn)略目標對組織形態(tài)的要求
低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略
3、組織管理的基本假設(shè)及好組織特征
共同目標
技能互補
簡單可信
生動活潑
鐵血執(zhí)行
4、組織變革內(nèi)含
5、組織設(shè)計的基本原則
戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
扁平化原則
客戶導(dǎo)向原則
流程導(dǎo)向原則
柔性原則
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
問題研討：如何理解“組織決定戰(zhàn)略”？
（2）扁平化原則
管理幅度
授權(quán)、管理幅度、儲備與調(diào)整
問題研討：三種不同的部門組織架構(gòu)與人員分配
（3）客戶導(dǎo)向原則
流程變革下客戶的變化
流程變革下客戶分類分級
（4）流程導(dǎo)向原則
（4）柔性原則
流程中的關(guān)鍵組織：委員會
6、組織設(shè)計的總原則
7、組織結(jié)構(gòu)的選擇
事業(yè)部型組織
流程型組織
優(yōu)勢的新型組織：自我管理型與橫向型組織
戰(zhàn)略中心型組織的五大法則
8、平臺型組織結(jié)構(gòu)——前臺+中臺+后臺
前臺重點要素及特征
中臺重點結(jié)構(gòu)及功能特點
后臺重點結(jié)構(gòu)與功能特點
9、價值鏈管理體系
以客戶為中心的價值創(chuàng)造（全力創(chuàng)造價值）
以責任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價（正確評價價值）
以奮斗者為本的價值分配（合理分配價值）

第二部分 以奮斗者為本的績效管理
一、績效管理的誤區(qū)和對績效管理的正確理解
二、績效的真正內(nèi)涵及特點
1、什么是績效
2、績效的過程與結(jié)果
3、組織績效與個人績效
三、績效管理三部曲
1、什么是績效管理
2、三部曲：目標管理、過程管理、績效考核
3、績效管理的重要認知
四、績效目標解碼：全力創(chuàng)造價值
1、起點——客戶價值&經(jīng)營要素
2、績效目標解碼過程
3、績效目標設(shè)定原則
五、績效目標管理的方法和工具
1、傳統(tǒng)績效管理方法論共同現(xiàn)象
2、平衡計分卡BSC
建立平衡計分卡系統(tǒng)——建立戰(zhàn)略體系的過程
化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架
平衡計分卡：灰度管理
3、戰(zhàn)略目標管理GSA
GSA的三層結(jié)構(gòu)管理
G——一年做三件事
S——謀定而后動
A——關(guān)鍵行為可控
GSA的數(shù)量關(guān)系
GSA的管理要點與方法
4、干部述職
干部述職的五大要素
干部述職的內(nèi)容
干部述職的考核要點與方法
5、個人績效承諾PBC
組織績效考核要點與方法
績效管理的導(dǎo)向與新挑戰(zhàn)
績效管理循環(huán)：計劃、輔導(dǎo)與實施、考核評估
六、績效考核
1、員工分布及目標動態(tài)調(diào)整
2、績效考核的錯誤傾向及核心要義
3、如何進行績效診斷
4、績效診斷和管理方法
5、績效管理的導(dǎo)向與新挑戰(zhàn)
七、績效管理支撐：合理分配價值
1、以奮斗者為本的價值分配理念
2、合理分配價值的導(dǎo)向及分配的要素管理

第三部分 以奮斗者為本的激勵管理實踐
1、要建立什么樣的激勵體系
激勵導(dǎo)向、激勵體系架構(gòu)、激勵的管理與實施
2、激勵策略如何激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力的效果
3、物質(zhì)激勵實踐：給火車頭加滿油
工資管理：以崗定級、以級定薪、易崗易薪
獎金管理：從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變
長期激勵：員工虛擬受限股及TUP
4、干部激勵：風險年薪、增量分紅的設(shè)計與實施
5、員工激勵：項目獎金、PBC獎金的設(shè)計與實施
6、個人獎金方案——5大職位族
7、非物質(zhì)激勵實踐：激發(fā)人的善意與潛能
非物質(zhì)激勵的觀念與導(dǎo)向
非物質(zhì)激勵相關(guān)政策的建設(shè)與優(yōu)化
8、激勵管理實踐總結(jié)

授課導(dǎo)師簡介：
蔣老師
    華為集團原流程與變革副總監(jiān)，華為公司天道酬勤獎獲得者、華為大學管理類高端課程特約金牌講師。著名人力資源與流程型組織變革咨詢專家，被譽為實戰(zhàn)落地型咨詢專家。
    20余年華為高層管理與運作經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)并參與實施華為業(yè)務(wù)和組織發(fā)展具有深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大項目變革，經(jīng)歷了華為由低迷期到迅猛發(fā)展期的華麗蛻變。擅長戰(zhàn)略管理、流程管理、人力資源管理，是非主流的實戰(zhàn)型變革管理專家，底蘊背景深厚，實戰(zhàn)操作經(jīng)驗豐富，擅長通過企業(yè)一線的案例分析，將專業(yè)領(lǐng)域課題進行全方位、多角度、實操性的深入研究與總結(jié)，擁有企業(yè)管理和組織變革方向完整的體系和行之有效的方法，是頗具實力的本土派。
    作為首席顧問為：騰訊集團、上海通用汽車、中廣核集團、中國中車、方太集團、蘇泊爾集團、公牛集團、九牧王股份、南孚電池、蔚來汽車、藍月亮、半畝花田、喜之郎集團、吉利集團、TCL集團、康佳集團、銀之杰股份、英威騰股份、中馳股份、九鼎集團、海大集團、北森云計算股份、湖南農(nóng)耕記、滬上阿姨、科陸電子股份、山東杰瑞集團、特爾佳股份、好視科技、泰斗科技、東方電氣、招商證券、同洲電子股份、中國人壽、中國移動、萬興軟件、數(shù)云信息技術(shù)、鴻巨網(wǎng)絡(luò)、賣家成長、大希地、銷售易、博雅互動、創(chuàng)夢天地、海馬體照相館、錢江摩托股份、成都倍特藥業(yè)股份、江西眾加利科技等在內(nèi)的超500家企業(yè)提供咨詢輔導(dǎo)及陪跑服務(wù)，受到客戶的高度認同。
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