研發(fā)項目管理引發(fā)的思考

前段時間，筆者在管理咨詢中涉及到研發(fā)項目考核模塊，當時可謂是感觸頗深，至今回想起來仍有一種不吐不快之感，借此機會也與大家共享一下本人對于研發(fā)管理的幾點淺見。 首先來簡單介紹一下我的案例：該企業(yè)屬于工業(yè)電子行業(yè)，其產品針對的客戶群主要是國內的電子產品制造商，產品特點為多品種小批量，主要存在的問題是研發(fā)投入產出比嚴重失衡，產品研發(fā)進度拖延，而研發(fā)出的新產品性能又不盡如人意。企業(yè)認為研發(fā)項目考核有問題，請我們重新設計其研發(fā)項目考核辦法。由此，筆者對該企業(yè)研發(fā)項目進行了深度調研，了解到企業(yè)上下對研發(fā)項目有著多方面的困惑：

管理者的困惑：

為什么我們的研發(fā)投入和產出不成正比？

為什么我們的研發(fā)項目都不能按計劃完成？

為什么我們的部分研發(fā)人員成長起來后會選擇離開？

為什么我們的技術得不到積淀？

為什么研發(fā)人員的技術能力得不到長足的進步？

為什么我們的研發(fā)管理制度很規(guī)范卻還是存在那么多的問題？

研發(fā)人員的困惑：

為什么我也努力去做了但得不到好的結果？

為什么我對產品的認知和其他人不一樣？

我在公司今后的發(fā)展方向是什么？

公司的產品到底想往哪個方面發(fā)展？

其他人員的困惑：

銷售人員：為什么我們的產品會和客戶的要求有差距？

物流制造人員：為什么新產品一到我們這里就是急的？

為什么會有這么多困惑呢？該企業(yè)的研發(fā)工作上是在“用正確的人正確的作正確的事情”嗎？由此引發(fā)了下面的思考。

思考一：我們研發(fā)的方向正確嗎？研發(fā)的產品符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嗎？

首先要看企業(yè)是否有一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，其戰(zhàn)略是否得當？

為什么在這里用的是“得當”這個詞而不是“正確”呢？其實，現在我們國內企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的能力還是有所欠缺甚至是嚴重不足的，很多中小企業(yè)還遠遠談不到戰(zhàn)略規(guī)劃，所以對國內企業(yè)我們不能強求是其戰(zhàn)略規(guī)劃是多么的正確無誤，而是提倡企業(yè)在充分認識外圍環(huán)境、自身條件等因素的基礎上有明確發(fā)展方向或戰(zhàn)略方向，基于此方向制定一個切實可行的發(fā)展策略。基于國內經濟發(fā)展的現狀（處于市場經濟改革的深入時期，國民經濟增長速度持續(xù)居高不下，整個國家經濟發(fā)展的路線無前人經驗可以參照，對于很多行業(yè)的發(fā)展一般企業(yè)很難能準確預測五年以后的事情），一般企業(yè)特別是中小企業(yè)不必要費盡心思地做一個面面俱到、貌合神離的所謂戰(zhàn)略。只需要在發(fā)展方向或戰(zhàn)略方向明確的基礎上做好三年發(fā)展規(guī)劃——這對很多企業(yè)已經是相當高的要求了。我們的老板們也不要張口閉口就是戰(zhàn)略，先把三年發(fā)展規(guī)劃做好已經不易了。經濟的高速發(fā)展很容易讓我們產生浮躁情緒，做好三年發(fā)展規(guī)劃的目的就是讓我們從這種浮躁中脫離出來，認認真真地面對我們的現實，走好腳下的每一步，請記住我們只有認真地對待今天，明天才不會給我們開玩笑。

研發(fā)的產品一定要符合戰(zhàn)略規(guī)劃，這是我們“做正確的事”的首要保證。戰(zhàn)略規(guī)劃怎樣作為衡量我們研發(fā)的產品的標尺呢？

這就要求企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下制定市場規(guī)劃——確定我們在未來幾年內所要面對的市場及客戶群；還要有技術發(fā)展規(guī)劃——確定未來幾年內企業(yè)在所處行業(yè)技術發(fā)展中的立足點，哪些技術是我們發(fā)展的方向。有了市場規(guī)劃和技術規(guī)劃，我們就可以確定企業(yè)的產品規(guī)劃——把我們未來幾年內重點發(fā)展的技術通過產品應用于未來幾年內的主打市場和客戶群。一個研發(fā)產品是否符合我們的產品規(guī)劃，衡量起來也就不是那么困難了。

通過研發(fā)產品與企業(yè)戰(zhàn)略的比對，我們已經可以初步搞清楚是不是在“做正確的事”了，請大家注意，這里用的詞是“初步”，為什么呢？這就引出了下一個思考。

思考二：我們的判斷正確嗎？或者說我們能正確地判斷嗎？

在前一個思考中我們了解到衡量一個研發(fā)產品方向正確與否的標尺——企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及包括的市場規(guī)劃、技術規(guī)劃、產品規(guī)劃。那么另一個問題就來了，標尺有了，衡量對象能準確地與標尺進行對比嗎？這就涉及到在研發(fā)項目立項前的一系列信息收集及分析工作——項目建議書做得怎么樣？

項目建議書階段的工作對整個研發(fā)項目來說是至關重要的，項目建議書首先應該有一個規(guī)范的格式要求，內容要進行模塊化設計，包括的核心內容應該有市場分析、技術分析、經濟性分析（財務分析），大一些的項目還應該有人力資源分析、安全及環(huán)境分析等內容。在這里我們著重談一下市場分析、技術分析和經濟性分析三個核心內容。

市場分析方面首先搞清楚該產品所面對的市場及客戶群，他們有什么樣的特點？市場容量有多大？市場運作模式是什么樣的？有沒有行業(yè)壁壘？市場中主要競爭對手如何？客戶群對該產品有什么要求？最主要的要求是什么（是性能？價格？服務？或者其他？）等等方面。在這些信息搞清楚后，結合企業(yè)自身銷售模式和經營特點進行詳盡分析，最終決定產品的市場運作方略。

接下來的就是技術分析：產品的技術性能要求是什么樣的？核心技術是什么？ 存在技術壁壘嗎？該項技術的領先者是誰？等等方面。在這些信息搞清楚之后，結合企業(yè)自身的技術特點和能力進行詳細分析，最終決定產品的技術開發(fā)方略。

最后是經濟性分析，也就是我們常說的財務分析，在了解產品情況的基礎上，對研發(fā)的成本投入、產品投產后的效益狀況應該有一個較為準確地估算，算筆細賬——看看所面對的研發(fā)項目到底值不值，是可以獲取可觀的利潤？是可以獲取較高的市場份額？還是能為企業(yè)貢獻較好的現金流？這些可以根據具體情況的不同有選擇性地考慮。這里要提醒大家的有兩點：

第一點，項目建議書到底誰來做？項目建議書的提交者應是該項目立項后的項目負責人，這首先就可以在項目建議書的質量上引起足夠的重視。另外，項目建議書的各項內容，比如市場、技術、財務等方面的分析，當然應該有相關專業(yè)人員來做，但不能僅僅依靠該專業(yè)的人員，而是各個板塊之間應該充分地結合，加強市場人員、技術人員及其他專業(yè)人員之間的交流溝通，讓他們從整體上審視項目建議書的內容，而不是人為的割裂開來，這樣才能全方位的分析一個研發(fā)項目的可行與否。還可以是各方面的的人員堆積將要進行的研發(fā)項目有一個統一的認識。

第二點，在項目建議書階段一定要加強風險分析�，F在的經濟、技術發(fā)展之快是人類歷史上前所未有的，在瞬息萬變的環(huán)境中沒有風險存在是不可能的，這就要求我們做好風險分析和預測——未料勝，先料敗。這樣做的目的不是為了讓我們在風險面前猶豫不前，而是要在充分分析、事先了解的基礎上做好防范工作，一旦風險發(fā)生我們還有相關的補救措施。舉個最明顯的例子，為什么我們國內的安全生產工作一抓就靈，一放就松呢？就是在于對風險的一種重視程度。

有了真實的信息和有效的分析為依據，比對我們全變所確定的標尺，這樣在“做正確的事”方面基本就有所保障了。

思考三：在研發(fā)項目中我們有沒有用“正確的人”？

首先，請企業(yè)的決策者考慮一下：“您了解研發(fā)項目的主要成員的真實能力和特長嗎？他們適合所從事的研發(fā)項目嗎？”這就涉及到研發(fā)項目的主要承擔人員——研發(fā)技術人員的選擇問題了。而由于很多企業(yè)沒有切實可行的對研發(fā)技術人員日�？冃Ш湍芰υu估的工具和辦法，造成難以很好把握研發(fā)技術人員的真實工作能力和技能水平，選擇“正確的人”就很難做到了。

其次，我們再來考慮一下這樣一個問題：“研發(fā)項目到底是誰的工作？”。筆者發(fā)現，在很多企業(yè)會有這種現象——大家都認為研發(fā)項目僅僅就是研發(fā)人員的事情，其他相關人員則是一種袖手旁觀、置身事外的態(tài)勢，而關注點又都落在了研發(fā)技術人員身上，給了他們這個特殊群體額外的壓力，往往會給他們背上了沉重的包袱，使研發(fā)人員經常會有一種獨木難支的孤立感。在這里必須的指出，研發(fā)項目是一個企業(yè)的工作，上至企業(yè)的決策者下至幾乎每一個職能部門都應該參與到研發(fā)項目中來，都是研發(fā)項目的利益相關者。通過對案例企業(yè)研發(fā)項目的部分分析，可以清晰地看到這一點。

根據下圖，我們暫且把該企業(yè)的研發(fā)項目分為三個階段：調研、實施和驗證，這是針對整個研發(fā)項目而言的，而不是僅僅針對研發(fā)的產品。

一個研發(fā)項目的參與者據不僅僅是研發(fā)人員或者項目組成員，對于這些在不同階段的參與者，除了在項目管理中進行調度和監(jiān)督激勵外，還要與這些人員的日常績效管理掛鉤，使其責、權、利得以匹配。

思考四：我們是在“正確地”做事嗎？

這就涉及到研發(fā)項目管理的問題。主要是需要考慮研發(fā)計劃的可行性和真實性、研發(fā)項目評價的準確性和有效性、研發(fā)項目負責人的管理協調能力等諸多方面。在這里不能面面俱到，僅就筆者認為的幾個關鍵點進行一下分析。

首先，研發(fā)項目立項報告的可行性和真實性。

前面談到了項目建議書，在項目建議書通過后就是項目的立項，立項的內容是對項目建議書的進一步深化和落實。其中，最主要的就是研發(fā)階段的工作任務和時間進度計劃。工作任務和時間進度誰來制定？一般是項目負責人，但其他的項目組成員是否需要參與呢？答案是肯定的，不僅需要參與，而且應該在各自負責的工作任務和時間進度確定上起主導作用，項目負責人則更多的是通盤考慮項目中各部分內容的協調一致和整體計劃進度。特別是在時間進度的安排上，公司還應該根據對于項目的定位：效率（有些研發(fā)項目需要盡早完成，去搶占市場份額）和效果（有些研發(fā)項目需要的是最佳的成果質量，為今后的發(fā)展蓄力）哪一方面更需要側重？在這里還要建議每位項目成員，對于工作任務和時間進度的考慮一定要細化，千萬不要憑經驗估計，應該結合所面對項目的實際情況做一個設身處地的思考，細化到詳細工作步驟，有一些看似細節(jié)的工作往往會由于我們在制定計劃時的疏忽而在項目實施過程中給我們造成意想不到的麻煩，在這時我們應該記住“細節(jié)決定成敗”。

其次，充分發(fā)揮項目負責人的管理職能。作為研發(fā)項目負責人在有些企業(yè)往往會使一些技術能力較強的人員，但這些技術能力較強的研發(fā)人員往往管理協調能力比較薄弱。研發(fā)技術人員的特點是過多的關注于技術工作而并不善于溝通，這就給整個項目進展的協調一致帶來不小的影響，這時候就要求項目負責人發(fā)揮其管理協調作用。對于這些管理協調能力不足的項目負責人，一方面對其進行管理培訓和能力提升；一方面應該在項目管理中明確其職責，并建立項目組內、外部溝通制度，以定期督促其項目組內、外部溝通協調來幫助項目負責人行使其管理協調職能。

第三，準確有效的評價項目成果。在本文開頭的案例中，該企業(yè)存在的很大一個問題就是評審委員會對項目的評價難以做到準確有效，很大程度上打擊了研發(fā)人員的積極性。對于研發(fā)項目成果評價，一般企業(yè)都會有評審委員會，而評審人員往往會來自不同的職能部門，他們對項目的了解程度不一，對項目成果的關注點也不同，從而導致評審人員所提出的意見經常是發(fā)散的。發(fā)散的意見一方面未必能真實有效，一方面會給研發(fā)人員帶來迷惑——到底誰說的對？這就要求評審委員會成員在項目評審前應該充分做好評審準備，詳細閱讀各項評審資料，在評審時做到有的放矢，提高評審質量。另一方面，評審委員會應對各成員提出的意見進行統一的分析和篩選，形成評審委員統一的意見，對研發(fā)項目的改進形成有效支持。公司層面上還要明確評審委員會及其成員的權限和責任，強化評審人員的責任意識。

第四，充分應用研發(fā)項目成果。這里所說的“成果”并不是指研發(fā)出來的產品，除了產品，研發(fā)成果還包括什么呢？還包括研發(fā)過程中產生和應用的新技術以及研發(fā)技術人員在項目中獲得的能力提升和經驗積累，這些都是研發(fā)項目帶給我們的寶貴財富。對于產生的新技術，企業(yè)應該迅速的納入技術信息庫中，在研公司中進行充分的共享并鼓勵推廣應用，從而對其他研發(fā)項目形成有效支持和借鑒，避免研發(fā)人員的重復勞動，加速技術的成熟。

特別提到的一點，就是在研發(fā)過程中階段性體現出的新技術或新思路，這些技術和思路也許因為這樣或那樣的原因最終并沒有在這個項目中得以開發(fā)或應用，但它可能是企業(yè)今后發(fā)展的一個方向或應用的亮點。對這些“未成功”的技術也應該予以確認和保留并共享，在一定的條件下要么會變成成功技術，要么會成為避免研發(fā)人員再入誤區(qū)的警示牌，其價值也是很大的。對于在研發(fā)項目過程中相關人員的能力提升和經驗積累，在項目結束后要有一個真實的評價，其結果可以直接應用于研發(fā)技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，成為該人員今后職業(yè)生涯晉升和發(fā)展的有效依據。

以上是筆者在咨詢中對研發(fā)管理的幾點思考，思考的未必全面，分析的也未必正確。拋磚引玉，僅想通過自己的幾點拙見而引發(fā)大家對研發(fā)管理的審視和思考，不當之處還望批評指正。